Production Schedule은 어떻게 만들까? Buyer 납기에서 거꾸로 계산하는 25년 생산관리 경험

Production Schedule은 첫 공정부터 만드는 것이 아니라 마지막 날짜에서 시작했습니다

25년 넘게 Garment/T-Shirt Production Management 업무를 하면서 제가 가장 중요하게 생각했던 업무 중 하나가 Production Schedule 관리였습니다. Buyer와 Cost를 협의하고 PO를 받은 뒤 Work Order까지 만들었다고 해도 실제 제품이 Buyer가 원하는 날짜에 출고되지 못한다면 앞에서 잘 준비했던 많은 과정이 의미를 잃을 수 있기 때문입니다.

처음 생산업무를 접하면 Schedule을 Yarn부터 시작해서 Fabric, Cutting, Sewing, Printing 순서대로 앞으로 계산하면 될 것처럼 생각할 수 있습니다. 실제 Production Flow 자체는 그렇게 움직이지만 제가 Schedule을 만들 때 생각했던 방향은 반대였습니다.

먼저 Buyer가 요구한 Delivery Date를 봤습니다.

그리고 질문했습니다.

이 날짜에 맞추려면 언제 Shipping 준비가 끝나야 하는가?

그러려면 Packing은 언제 완료되어야 하는가?

QC는 언제 끝나야 하는가?

Printing은 언제 끝나야 하는가?

Sewing은 언제 완료되어야 하는가?

Cutting은 언제 해야 하는가?

Fabric은 언제 Ready되어야 하는가?

그러려면 Yarn과 Fabric Production은 언제 시작해야 하는가?

이런 식으로 Buyer Delivery Date에서 Production의 시작점까지 거꾸로 내려왔습니다.

저에게 Production Schedule은 단순히 공정별 날짜를 표에 적는 업무가 아니었습니다. Buyer가 요구한 마지막 날짜에서 출발해 각 공정이 언제 끝나야 다음 공정이 움직일 수 있는지를 계산하는 작업이었습니다.

그리고 Schedule을 만드는 것보다 더 어려운 일은 만들어 놓은 Schedule을 실제 Production 상황에 맞게 계속 움직이는 일이었습니다.

Fabric이 하루 늦어질 수 있습니다. Sewing Line의 이전 Style이 예상보다 늦게 끝날 수 있습니다. Printing Capacity가 부족할 수도 있고 QC에서 예상보다 많은 문제가 발견될 수도 있습니다.

그래서 Production Schedule은 한 번 만들어 놓고 끝나는 문서가 아니었습니다.

저에게 Schedule은 매일 Actual Production과 비교하면서 수정하고 조정해야 하는 살아 있는 관리도구였습니다.

1. Schedule을 만들기 전에 PO와 Work Order부터 다시 확인했습니다

Production Schedule을 만들기 전에 가장 먼저 확인해야 했던 것은 Buyer가 실제로 무엇을 요구하고 있는가였습니다.

PO Number.

Style Number.

Color.

Size별 Quantity.

Total Quantity.

Delivery Date.

Ship To.

Packing Condition.

그리고 Revised PO가 있다면 Latest Version인지 확인했습니다.

앞 글에서 Work Order의 중요성을 설명했던 이유도 여기에 있습니다. 잘못된 Quantity나 Delivery Date를 기준으로 아무리 정교한 Schedule을 만들어도 실제 Buyer Order와 맞지 않는다면 그 Schedule은 처음부터 잘못된 계획입니다.

특히 여러 PO와 여러 Delivery가 있는 Program이라면 각각의 Order를 구분해야 했습니다.

같은 Style이라도 한 번에 모두 Ship하는 것이 아니라 여러 Delivery로 나누어질 수 있기 때문입니다.

그래서 Schedule을 만들기 전에 내가 지금 계획하고 있는 Quantity와 Delivery가 정확히 어느 PO의 것인지부터 명확하게 했습니다.

2. 가장 먼저 Buyer Delivery Date를 기준점으로 잡았습니다

제가 Production Schedule을 만들 때 가장 먼저 놓았던 날짜는 Buyer Delivery Date였습니다.

이 날짜가 Production Schedule의 기준점이 됩니다.

하지만 여기에서 한 가지 중요한 점이 있습니다.

Buyer가 말하는 Delivery Date가 정확히 무엇을 의미하는지 확인해야 합니다.

Factory에서 제품이 나가야 하는 날짜인지, 특정 Warehouse에 도착해야 하는 날짜인지, Shipping Window와 연결되는 날짜인지 Buyer와 회사의 거래조건에 따라 의미가 달라질 수 있기 때문입니다.

그래서 단순히 PO에 적힌 날짜를 Calendar에 옮기는 것이 아니라 회사에서 관리해야 하는 실제 Shipping 기준일을 확인했습니다.

그 날짜가 명확해지면 비로소 거꾸로 계산을 시작할 수 있었습니다.

3. Shipping에 필요한 시간을 먼저 확보했습니다

제품이 완성됐다고 그날 바로 모든 Shipping이 끝나는 것은 아닙니다.

Packing Quantity를 확인해야 합니다.

Carton Count를 확인해야 합니다.

Shipping Mark를 봐야 합니다.

필요한 Shipping Document를 준비해야 합니다.

Destination별 Quantity가 정확한지도 확인해야 합니다.

Buyer나 Forwarder의 Instruction에 따라 추가로 준비해야 하는 내용이 있을 수도 있습니다.

그래서 Schedule을 만들 때 Production Completion Date와 실제 Shipping Date를 같은 날로 잡는 방식은 위험할 수 있었습니다.

얼마나 시간이 필요한지는 Order와 Shipping Condition에 따라 달라지지만 중요한 것은 Shipping도 하나의 실제 업무공정으로 Schedule 안에 포함해야 한다는 것이었습니다.

4. Shipping 전에는 Packing이 완전히 끝나 있어야 했습니다

Shipping Date에서 다시 거꾸로 가면 Packing Completion Date가 나옵니다.

Packing은 단순히 완성된 T-Shirt를 Polybag에 넣는 작업만 의미하지 않습니다.

Folding.

Individual Polybag.

Size Sticker.

Barcode.

Hangtag.

Carton Packing.

Assortment.

Shipping Mark.

Buyer에 따라 여러 Requirement가 있을 수 있습니다.

그리고 Packing이 끝난 뒤에도 실제 Quantity가 Work Order와 맞는지 확인해야 합니다.

예를 들어 20,000pcs Order라고 해서 마지막 날 20,000pcs가 한꺼번에 포장되는 것은 아닙니다. Daily Packing Capacity가 있기 때문에 필요한 작업일수를 계산해야 했습니다.

따라서 Packing Schedule을 잡을 때는 Total Quantity ÷ Daily Packing Capacity를 기본적으로 생각하면서 실제 Buyer Requirement의 복잡성을 함께 봤습니다.

5. Packing 전에 QC가 끝날 수 있도록 계획했습니다

제품을 빨리 포장하는 것보다 중요한 것은 Buyer가 요구하는 Quality Condition을 충족한 제품을 포장하는 것입니다.

그래서 QC Schedule도 Production Schedule 안에서 별도로 생각했습니다.

Measurement.

Sewing Condition.

Stain.

Shade.

Printing Quality.

Artwork Placement.

Label.

Quantity.

Packing Condition.

이런 내용을 확인해야 할 수 있습니다.

QC에서 문제가 발견되면 Rework가 필요할 수도 있기 때문에 Schedule을 너무 촘촘하게 잡아 QC가 끝나자마자 바로 Shipment를 해야 하는 구조는 Risk가 커질 수 있습니다.

Production에서 아무 문제가 없을 것이라고 가정해서 Schedule을 만들면 실제 문제가 하나만 생겨도 Delivery 전체가 흔들릴 수 있었습니다.

6. Screen Printing은 Daily Capacity를 반드시 확인했습니다

제가 관리했던 T-Shirt Production에서는 Screen Printing이 매우 중요한 공정이었습니다.

Sewing이 끝났다고 해서 모든 Garment가 바로 Printing을 통과할 수 있는 것은 아닙니다.

Artwork에 따라 Production Speed가 다릅니다.

Print Color 수가 다릅니다.

Print Size가 다릅니다.

Front와 Back 모두 Printing이 필요할 수도 있습니다.

Special Technique이 들어갈 수도 있습니다.

Drying이나 Curing Condition도 고려해야 할 수 있습니다.

그래서 Printing Schedule을 만들 때 단순히 Quantity만 보는 것이 아니라 해당 Artwork의 실제 Daily Production Capacity가 어느 정도인지 확인했습니다.

10,000pcs를 Printing해야 하는데 실제 안정적인 Capacity가 하루 2,000pcs라면 최소한 여러 작업일이 필요합니다. 여기에 Setup, Color Change, Quality Check와 예상하지 못한 Downtime까지 생각해야 합니다.

숫자는 단순하지만 실제 Capacity를 잘못 잡으면 Schedule 전체가 틀어질 수 있습니다.

7. Printing을 위해 Sewing이 언제부터 Garment를 공급해야 하는지도 계산했습니다

Sewing 10,000pcs가 모두 끝난 뒤 Printing을 시작해야 하는 것은 아닙니다.

Production 상황에 따라 Sewing에서 나온 Garment를 일정 Quantity씩 Printing으로 넘기면서 두 공정을 동시에 진행할 수 있습니다.

이것이 Schedule을 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다.

하지만 여기에는 조건이 있습니다.

Sewing에서 나오는 Quantity가 안정적이어야 합니다.

Quality가 확인되어야 합니다.

Style과 Color가 정확하게 구분되어야 합니다.

Printing이 필요한 Size와 Quantity가 제대로 전달되어야 합니다.

따라서 저는 단순히 각 공정의 Start Date와 End Date만 보는 것이 아니라 앞 공정에서 뒤 공정으로 하루에 얼마만큼의 제품이 넘어갈 수 있는가도 중요하게 봤습니다.

8. Sewing Schedule은 Line Capacity를 기준으로 잡았습니다

Sewing Schedule을 만들 때 가장 중요한 것 중 하나는 실제 Line Capacity였습니다.

Order Quantity가 30,000pcs라고 해서 “3일이면 끝내자”라고 임의로 정할 수는 없습니다.

해당 Style을 한 Line에서 하루 몇 장 생산할 수 있는지 알아야 합니다.

Style Construction이 복잡한가?

작업자가 익숙한 Style인가?

Operation 수는 어느 정도인가?

현재 Line에 어떤 Style이 들어가 있는가?

언제 Line이 Available한가?

이런 내용을 확인했습니다.

예를 들어 한 Line에서 안정적으로 하루 1,500pcs를 생산할 수 있다면 30,000pcs를 한 Line으로 생산하는 데 상당한 시간이 필요합니다.

Buyer Delivery가 그 시간을 허용하지 않는다면 추가 Line을 사용하는 방법을 검토할 수 있습니다.

제가 Production Management에서 중요하게 생각했던 것이 바로 이런 Capacity Adjustment였습니다.

9. 납기가 급하면 Line을 추가할 수 있는지 검토했습니다

예를 들어 처음에는 4개 Sewing Line으로 Production을 계획했는데 실제 Progress를 확인해 보니 Delivery를 맞추기 어렵다고 판단될 수 있습니다.

이 경우 가능한 상황이라면 5개 또는 6개 Line으로 늘릴 수 있는지 Factory와 협의했습니다.

하지만 Line을 늘린다고 모든 문제가 자동으로 해결되는 것은 아닙니다.

추가 Cutting Quantity를 공급할 수 있어야 합니다.

Line마다 Supervisor와 Operator가 필요합니다.

같은 Quality Standard를 유지해야 합니다.

Printing Department도 늘어난 Sewing Output을 받을 Capacity가 있어야 합니다.

따라서 Line Capacity를 조정할 때는 Sewing만 보는 것이 아니라 뒤에 있는 Printing, QC와 Packing Capacity까지 함께 확인해야 했습니다.

10. Sewing Line에 Style을 넣기 전에 첫 제품 확인을 중요하게 생각했습니다

Schedule이 급하다고 Line 전체를 바로 Full Production으로 돌리는 것은 Risk가 있을 수 있습니다.

제가 중요하게 생각했던 것 중 하나가 Line에서 처음 생산되는 제품의 SPEC과 Construction을 확인하는 것이었습니다.

Measurement가 맞는가?

Construction이 Approved Sample과 같은가?

Stitching은 괜찮은가?

Label 위치가 맞는가?

문제가 없는 것을 확인한 뒤 Production을 안정적으로 진행하는 것이 중요했습니다.

처음 몇 장에서 발견할 수 있는 문제를 수천 장 생산한 뒤 발견하면 Rework 때문에 오히려 Schedule이 더 늦어질 수 있습니다.

그래서 Quality Check와 Schedule Management는 서로 반대되는 업무가 아니었습니다.

초기에 정확하게 확인하는 것이 오히려 Schedule을 지키는 방법이라고 생각했습니다.

11. Cutting Schedule은 Sewing Start Date보다 앞에서 계산했습니다

Sewing Line이 특정 날짜에 시작하려면 그 전에 충분한 Cut Parts가 준비되어 있어야 합니다.

따라서 Sewing Start Date에서 거꾸로 Cutting Schedule을 잡았습니다.

Marker가 Ready되어 있는가?

Fabric이 충분히 Relaxation 되었는가?

Shade가 구분되어 있는가?

Fabric Width와 Marker가 맞는가?

Size별 Cutting Quantity가 Work Order와 맞는가?

이런 내용을 확인해야 했습니다.

Cutting Department가 늦어지면 Sewing Line이 준비되어 있어도 작업할 Material이 없습니다.

Line이 멈춰 있는 시간은 결국 Production Loss가 됩니다.

그래서 Sewing Capacity를 확보하는 것만큼 Cutting이 Line에 필요한 Quantity를 제때 공급하는 것이 중요했습니다.

12. 원단 재움(Relaxation) 시간도 Schedule 안에 넣었습니다

특히 Knit Fabric을 다룰 때 제가 중요하게 생각했던 과정 중 하나가 Cutting 전 Fabric Relaxation이었습니다.

Roll 상태로 보관된 원단을 펼쳐 안정화시키고 난 뒤 Cutting을 진행했습니다.

이 과정은 Fabric과 Factory Procedure에 따라 필요한 시간이 다를 수 있기 때문에 특정 시간을 모든 경우에 똑같이 적용할 수는 없습니다.

중요한 것은 Cutting Date만 잡아놓고 Fabric이 도착하는 즉시 재단할 수 있다고 가정하지 않는 것이었습니다.

Fabric이 Factory에 도착합니다.

Inspection을 합니다.

Shade를 확인합니다.

Relaxation을 진행합니다.

그다음 Marker와 Cutting으로 넘어갑니다.

이 시간을 Schedule에서 빼버리면 실제 Cutting Start가 계획보다 늦어질 수 있습니다.

13. Shade Band 확인도 Cutting Schedule과 연결했습니다

Dyeing된 Fabric은 Lot별 또는 Roll별로 Shade Difference가 발생할 가능성이 있습니다.

그래서 Fabric을 확인하고 필요한 경우 Shade Band를 만들어 Color 차이를 확인했습니다.

Cutting과 Sewing에서 서로 다른 Shade가 한 Garment에 섞이지 않도록 관리하는 것이 중요했습니다.

이 작업 역시 시간이 필요합니다.

Schedule이 급하다고 Shade 확인을 생략했다가 나중에 완제품에서 Panel 간 Color Difference가 발견된다면 더 큰 Rework와 Delay가 발생할 수 있습니다.

그래서 저는 Schedule을 지킨다는 의미를 단순히 공정을 빨리 통과시키는 것으로 생각하지 않았습니다.

필요한 Process를 적절한 시점에 끝내는 것이 진짜 Schedule Management라고 생각했습니다.

14. Fabric Ready Date는 Cutting의 출발점이었습니다

Cutting Date를 잡으려면 Fabric이 언제 Ready되는지를 알아야 합니다.

Fabric이 아직 Dyeing 중인데 Cutting Date만 먼저 정해 놓는 것은 의미가 없습니다.

그래서 Fabric Production Status를 계속 확인했습니다.

Yarn은 Ready되었는가?

Knitting은 얼마나 진행됐는가?

Greige Fabric은 얼마나 나왔는가?

Dyeing은 언제 시작하는가?

Dyeing Lot별 Completion은 언제인가?

Finishing과 Inspection은 언제 끝나는가?

Factory로 언제 이동할 수 있는가?

이렇게 실제 Progress를 확인해야 Cutting Schedule을 현실적으로 유지할 수 있었습니다.

15. Yarn과 Fabric Schedule은 PO Quantity와 Material Calculation에서 시작했습니다

Work Order가 확정되면 Style과 Size별 Quantity를 기준으로 Fabric Requirement를 계산하고, 필요한 Loss를 반영해 Yarn Requirement를 준비했습니다.

제가 실제 업무에서 경험적으로 사용했던 Material Planning 기준에서는 편직 과정에서 약 3%, 염색 과정에서 약 10~11% 정도의 Loss를 고려했습니다.

다만 이 수치는 모든 Factory나 Fabric에 동일하게 적용되는 표준값이 아니라 제가 실제 업무에서 사용했던 경험적 기준입니다.

Schedule 관점에서 중요한 것은 필요한 Yarn Quantity가 제때 준비되지 않으면 뒤의 모든 공정이 시작될 수 없다는 점입니다.

Yarn이 늦습니다.

그러면 Knitting이 늦습니다.

Knitting이 늦으면 Dyeing이 늦습니다.

Fabric이 늦으면 Cutting이 늦습니다.

그다음 Sewing, Printing, Packing까지 순서대로 영향을 받을 수 있습니다.

Production의 첫 단계에서 하루가 늦어진 것이 마지막에는 그대로 하루만 늦어진다는 보장도 없습니다.

16. Sample과 Approval도 Production Schedule에 포함했습니다

Material과 Factory Capacity만 준비됐다고 Bulk Production을 무조건 시작할 수 있는 것은 아니었습니다.

Buyer Approval이 필요한 단계가 남아 있을 수 있습니다.

Lab-Dip.

Proto Sample.

SZS 또는 Fit Sample.

PPS.

Artwork Approval.

Sample Print Approval.

Buyer Program과 Style에 따라 필요한 Approval Process는 다를 수 있습니다.

제가 중요하게 생각했던 것은 Approval을 Production과 별개의 업무처럼 보지 않는 것이었습니다.

Bulk Fabric을 준비해 놓고 Approval을 기다리느라 Production이 멈춘다면 Schedule에 영향을 줍니다.

그래서 Buyer Approval이 필요한 날짜도 Production Calendar에 포함해서 관리했습니다.

17. Schedule에는 공정시간뿐 아니라 공정 사이의 연결시간도 필요했습니다

Production Schedule을 처음 만들 때 흔히 각 공정에 필요한 날짜만 더하기 쉽습니다.

Fabric 10일.

Cutting 2일.

Sewing 5일.

Printing 3일.

Packing 2일.

하지만 실제 Production에서는 공정과 공정 사이에도 시간이 필요할 수 있습니다.

Fabric 이동.

Cut Parts 이동.

Sewn Garment 이동.

Printing Factory 이동.

QC와 Packing 장소 이동.

Document 전달.

Quantity 확인.

공정 간 Hand-off가 원활하지 않으면 다음 공정이 계획한 날짜에 시작하지 못합니다.

그래서 Full Package Production에서는 Process Time뿐 아니라 Movement와 Handoff Time도 Schedule의 일부라고 생각했습니다.

18. 모든 공정을 100% 끝낸 뒤 다음 공정을 시작할 필요는 없었습니다

Production Schedule을 효율적으로 관리하려면 공정이 서로 Overlap될 수 있는지도 봐야 했습니다.

Fabric 전체가 완성되기 전에 Ready된 Color부터 Cutting을 시작할 수 있는가?

Cutting 전체가 끝나기 전에 충분한 Quantity가 준비되면 Sewing Line을 시작할 수 있는가?

Sewing 전체가 끝나기 전에 Good Garment를 Printing으로 보낼 수 있는가?

Printing이 끝난 Quantity부터 QC와 Packing을 시작할 수 있는가?

이런 방식으로 공정을 연결하면 전체 Lead Time을 줄일 수 있습니다.

하지만 무리하게 Overlap하면 Control이 어려워질 수 있기 때문에 Quality와 Quantity Tracking이 가능한 범위에서 진행해야 했습니다.

19. 저는 Schedule과 Actual을 매일 비교하는 것이 중요하다고 생각했습니다

Schedule을 만들어놓고 벽에 붙여놓는 것만으로 Production이 관리되지는 않습니다.

Plan과 Actual을 비교해야 합니다.

오늘까지 Fabric 20,000lbs가 Ready되어야 하는데 실제는 얼마인가?

Cutting Plan은 10,000pcs인데 실제 몇 장을 Cutting했는가?

Sewing Plan은 하루 5,000pcs인데 Actual Output은 몇 장인가?

Printing은 계획보다 앞서고 있는가, 뒤처지고 있는가?

Packing Good Quantity는 Shipment에 충분한가?

이런 숫자를 확인해야 했습니다.

제가 Daily Production Report를 중요하게 생각했던 이유도 여기 있습니다.

Schedule은 Plan을 보여주고 Daily Report는 Actual을 보여줍니다.

두 숫자의 차이를 보는 것이 Production Control의 핵심 중 하나였습니다.

20. 하루의 지연을 발견했을 때 가장 먼저 원인을 찾았습니다

Schedule보다 Production이 늦다고 해서 무조건 Factory에 “더 빨리 하세요”라고 말하는 것으로 해결되지는 않습니다.

왜 늦는지 알아야 합니다.

Material이 부족한가?

Cutting이 늦었는가?

Sewing Efficiency가 낮은가?

Operator가 부족한가?

Printing Capacity가 부족한가?

Quality Problem으로 Rework가 발생했는가?

Approval을 기다리고 있는가?

원인에 따라 해결방법이 달라집니다.

Material이 문제인데 Sewing Line을 늘려도 해결되지 않습니다.

Printing이 Bottleneck인데 Sewing Output만 늘리면 WIP만 쌓일 수 있습니다.

그래서 Schedule Delay를 발견하면 어느 공정이 전체 Flow를 막고 있는지부터 확인했습니다.

21. Bottleneck을 찾는 것이 Schedule Recovery의 시작이었습니다

예를 들어 Sewing은 하루 8,000pcs를 생산할 수 있는데 Printing은 하루 4,000pcs밖에 처리하지 못한다고 하겠습니다.

Sewing Line을 더 늘려 하루 10,000pcs를 만들어도 Shipment가 빨라지는 것은 아닙니다.

Printing 앞에 Garment만 계속 쌓입니다.

이런 경우 실제 Bottleneck은 Printing입니다.

반대로 Printing Capacity는 충분하지만 Sewing Output이 부족하다면 Sewing Capacity를 조정해야 합니다.

그래서 저는 전체 Production을 하나의 연결된 Flow로 보려고 했습니다.

가장 느린 공정이 전체 Schedule을 결정할 수 있기 때문입니다.

22. Schedule이 늦으면 우선순위를 다시 정했습니다

여러 Style을 동시에 관리할 때 모든 Style을 같은 Priority로 운영하기는 어렵습니다.

Buyer Delivery Date가 더 가까운 Style이 있을 수 있습니다.

Shipping Window가 정해져 있을 수 있습니다.

Fabric이 이미 Ready된 Style이 있을 수도 있습니다.

Approval이 끝난 Style과 아직 Approval을 기다리는 Style도 있습니다.

이럴 때는 Production Priority를 다시 조정했습니다.

어떤 Style을 먼저 Cutting할 것인가?

어느 Style을 먼저 Sewing Line에 넣을 것인가?

Printing에서는 어떤 Order를 먼저 진행할 것인가?

Packing은 어떤 PO부터 끝내야 하는가?

Schedule Management에는 이런 판단이 계속 필요했습니다.

23. Buyer에게 문제를 알리는 시점도 중요했습니다

Production에 문제가 생겼다고 모든 작은 변화를 즉시 Buyer에게 보고해야 한다는 의미는 아닙니다.

현장에서 조정할 수 있는 문제도 있습니다.

하지만 Delivery에 실제 영향을 줄 가능성이 높아졌다면 너무 늦기 전에 Communication하는 것이 중요했습니다.

현재 어떤 문제가 있는가?

어느 공정에서 발생했는가?

현재 Production Status는 어떤가?

어떤 Recovery Plan을 실행하고 있는가?

예상되는 영향은 무엇인가?

가능한 Alternative가 있는가?

이런 내용을 정리해서 전달하는 것이 좋았습니다.

납기 하루 전에 갑자기 “Shipment가 늦습니다”라고 말하는 것보다 Risk를 일찍 파악하고 대응하는 것이 Buyer와의 신뢰를 유지하는 데 도움이 됐습니다.

24. Schedule에 여유가 없는 Order일수록 작은 문제가 크게 느껴졌습니다

Production Schedule에 충분한 여유가 있다면 하루의 Delay를 뒤에서 회복할 수 있을 수도 있습니다.

하지만 모든 공정이 거의 붙어 있는 Tight Schedule에서는 작은 문제가 바로 다음 공정으로 전달됩니다.

Fabric 하루 지연.

Cutting 하루 지연.

Sewing Efficiency 저하.

Printing Machine 문제.

QC Rework.

각각은 작은 문제처럼 보여도 여러 개가 겹치면 Delivery Date를 지키기 어려워질 수 있습니다.

그래서 가능한 경우에는 모든 공정을 이상적인 조건으로만 계산하지 않고 현실적인 Risk를 고려하려고 했습니다.

Production에서는 항상 계획대로만 움직이는 것은 아니기 때문입니다.

25. 그렇다고 무조건 많은 Buffer를 넣을 수도 없었습니다

Schedule Risk를 줄이겠다고 모든 공정에 넉넉한 Buffer를 넣으면 Lead Time이 지나치게 길어질 수 있습니다.

Buyer는 빠른 Delivery를 원할 수 있고 Factory Capacity도 효율적으로 사용해야 합니다.

그래서 중요한 것은 무조건 많은 여유를 두는 것이 아니라 어느 공정에서 Risk가 높은지 알고 필요한 곳에 현실적인 여유를 두는 것이라고 생각했습니다.

새로운 Fabric인가?

새로운 Printing Technique인가?

처음 생산하는 Style인가?

복잡한 Sewing Construction인가?

Buyer Approval이 많이 필요한가?

이런 Order는 이미 반복해서 생산해 본 Basic Style과 같은 Schedule로 관리하기 어려울 수 있습니다.

26. Repeat Style은 과거 Actual Data가 좋은 기준이 됐습니다

같은 또는 비슷한 Style을 이전에 생산한 경험이 있다면 과거 Production Data가 Schedule을 만드는 데 도움이 됐습니다.

실제 Sewing Capacity는 얼마였는가?

Printing에서는 하루 몇 장을 생산했는가?

Fabric Lead Time은 실제 얼마나 걸렸는가?

어느 공정에서 문제가 많았는가?

Packing Capacity는 얼마였는가?

과거의 Actual Data를 보면 다음 Order에서 더 현실적인 Schedule을 만들 수 있습니다.

그래서 Daily Production Report와 Production Record는 그 Order를 끝내기 위한 자료이면서 동시에 다음 Costing과 Scheduling을 위한 자료라고 생각했습니다.

27. Schedule 변경은 관련 부서 모두에게 전달되어야 했습니다

Office에서 Schedule을 수정했다고 Production Schedule이 실제로 바뀌는 것은 아닙니다.

Fabric Team이 알아야 합니다.

Cutting Department가 알아야 합니다.

Sewing Factory가 알아야 합니다.

Printing Team이 알아야 합니다.

QC와 Packing Team도 알아야 할 수 있습니다.

특히 Priority가 바뀌었을 때는 더 중요했습니다.

Office에서는 Style A가 가장 급하다고 생각하지만 Sewing에서는 Style B를 먼저 생산하고 있다면 Schedule은 계획대로 움직이지 않습니다.

그래서 Work Order 관리와 마찬가지로 Schedule 역시 모두가 같은 최신 정보를 가지고 있어야 실제로 작동했습니다.

28. Production Schedule을 제가 관리했던 기본 흐름

제가 실제 업무에서 중요하게 생각했던 흐름을 정리하면 다음과 같습니다.

첫째, Buyer PO와 Work Order를 확인했습니다.

Style, Color, Size별 Quantity, Total Quantity와 Delivery Date를 확인합니다.

둘째, Buyer Delivery Date를 기준점으로 잡았습니다.

실제 관리해야 하는 Shipping 기준일이 무엇인지 확인합니다.

셋째, Shipping 준비기간을 계산했습니다.

Packing Completion과 Document 준비에 필요한 시간을 봅니다.

넷째, Packing과 QC 일정을 역산했습니다.

Total Quantity와 Daily Capacity를 확인합니다.

다섯째, Printing Capacity를 계산했습니다.

Artwork, Color 수, Technique과 실제 Daily Output을 확인합니다.

여섯째, Sewing Capacity를 확인했습니다.

Style별 Line Output과 필요한 Line 수를 계산합니다.

일곱째, Cutting Schedule을 잡았습니다.

Marker, Relaxation, Shade와 Size별 Cutting Quantity를 확인합니다.

여덟째, Fabric Ready Date를 확인했습니다.

Knitting, Dyeing, Finishing과 Inspection Lead Time을 봅니다.

아홉째, Yarn Requirement와 Material Start Date를 계산했습니다.

필요한 Material이 제때 준비될 수 있는지 확인합니다.

열째, Sample과 Approval Date를 함께 관리했습니다.

Production을 막을 수 있는 Pending Approval이 없는지 확인합니다.

열한째, Daily Plan과 Actual을 비교했습니다.

계획 대비 실제 Output의 차이를 확인합니다.

열두째, Delay가 생기면 Bottleneck을 찾아 Schedule을 다시 조정했습니다.

필요하면 Capacity, Priority와 공정 Overlap을 재검토합니다.

29. 제가 Schedule을 볼 때 가장 중요하게 생각했던 숫자는 남은 날짜와 남은 수량이었습니다

Production이 시작되면 저는 단순히 지금까지 몇 장을 생산했는지만 보는 것보다 앞으로 얼마나 남았는지를 중요하게 생각했습니다.

예를 들어 100,000pcs Order에서 70,000pcs를 생산했다고 하면 70%를 완료했다는 사실은 좋게 보일 수 있습니다.

하지만 Shipment까지 이틀밖에 남지 않았고 하루 실제 Good Output이 10,000pcs라면 남은 30,000pcs가 더 중요합니다.

반대로 50%밖에 생산하지 못했더라도 충분한 시간이 있고 Capacity가 확보되어 있다면 Schedule을 맞출 수 있을 수도 있습니다.

그래서 Production Status를 볼 때 저는 계속 질문했습니다.

남은 Quantity는 얼마인가?

남은 Working Day는 며칠인가?

현재 Daily Capacity로 가능한가?

이 세 가지를 연결하면 현재 Schedule Risk를 더 현실적으로 볼 수 있었습니다.

30. 좋은 Production Schedule은 보기 좋은 표가 아니라 실제로 움직일 수 있는 계획이었습니다

Schedule Sheet를 아주 정교하게 만들 수 있습니다.

각 공정에 날짜를 넣고 색을 구분하며 보기 좋게 정리할 수 있습니다.

하지만 Fabric Mill의 실제 Lead Time과 맞지 않는다면 의미가 없습니다.

Sewing Line Capacity보다 높은 숫자를 넣었다면 실행할 수 없습니다.

Printing Capacity를 고려하지 않았다면 중간에 Bottleneck이 생깁니다.

Packing Capacity와 Shipping 준비시간을 빼놓았다면 마지막에 문제가 생길 수 있습니다.

그래서 저는 Production Schedule의 품질을 표의 모양으로 판단하지 않았습니다.

실제 Factory Capacity와 Process를 반영하고 Buyer Delivery를 현실적으로 지킬 수 있는가가 더 중요했습니다.

Production Schedule은 날짜를 관리하는 일이 아니라 흐름을 관리하는 일이었습니다

25년 동안 Production Coordinator로 일하면서 Schedule 때문에 마음이 편했던 Order보다 계속 확인하고 조정해야 했던 Order가 훨씬 기억에 남습니다.

처음 만든 Schedule대로 아무 문제 없이 모든 공정이 움직이면 가장 좋습니다.

하지만 실제 Production에서는 예상하지 못한 일이 생겼습니다.

Yarn이 늦습니다.

Fabric Dyeing이 계획보다 늦어집니다.

Shade 문제가 생깁니다.

Cutting에서 예상보다 시간이 더 필요합니다.

Sewing Output이 목표보다 낮습니다.

Printing Machine에 문제가 생길 수도 있습니다.

QC에서 Rework가 발생합니다.

Buyer가 Quantity나 Delivery를 변경할 수도 있습니다.

이럴 때 Production Coordinator가 해야 하는 일은 처음 Schedule을 붙잡고 “원래 계획은 이랬다”고 말하는 것이 아니었습니다.

현재 상황을 다시 보는 것이었습니다.

어디까지 끝났는가?

무엇이 남았는가?

어느 공정이 늦고 있는가?

현재 Bottleneck은 무엇인가?

남은 날짜는 며칠인가?

현재 Capacity로 Buyer Delivery를 맞출 수 있는가?

어떤 공정을 Overlap할 수 있는가?

Line을 추가할 수 있는가?

Priority를 바꿔야 하는가?

Buyer에게 미리 알려야 할 Risk가 있는가?

이런 질문을 계속하면서 Schedule을 다시 조정했습니다.

제가 경험한 Production Schedule은 고정된 Calendar가 아니었습니다.

Buyer Delivery Date라는 목표를 향해 Yarn, Fabric, Cutting, Sewing, Printing, QC, Packing과 Shipping이라는 여러 공정을 계속 연결하고 조정하는 과정이었습니다.

그래서 Schedule을 만들 때 저는 마지막 날짜에서 시작했습니다.

Buyer Delivery Date. –> Shipping.–> Packing.–> QC.–>Printing.–>Sewing.–>Cutting.–>Fabric.–>Yarn.

그런 다음 실제 Production이 시작되면 방향을 다시 앞으로 돌렸습니다.

Yarn이 계획대로 들어오는가?

Fabric이 계획대로 나오는가?

Cutting은 Schedule을 지키는가?

Sewing Daily Output은 목표와 맞는가?

Printing은 Sewing Output을 따라가고 있는가?

QC와 Packing은 Shipment Quantity를 확보하고 있는가?

즉 계획은 뒤에서 앞으로 만들고, 관리는 앞에서 뒤로 Actual을 확인하는 방식이었습니다.

이것이 제가 오랫동안 Production Schedule을 관리하면서 가장 중요하게 생각하게 된 원칙입니다.

좋은 Schedule은 모든 문제가 발생하지 않게 만드는 문서가 아닙니다.

문제가 생겼을 때 어디에서 차이가 발생했는지를 빨리 발견하고, 남은 시간과 Capacity를 이용해 다시 움직일 수 있게 만드는 기준입니다.

그리고 결국 Production Coordinator에게 가장 중요한 것은 날짜 자체가 아니라 그 날짜 안에서 움직이는 사람, Material, Machine과 Process를 함께 보는 것이라고 생각합니다.

다음 글에서는 이번 Production Schedule과 바로 연결되는 Daily Production Report를 자세히 다뤄보겠습니다. Plan과 Actual을 매일 어떻게 비교했고, Cutting·Sewing·Printing·Packing의 Daily Output을 통해 Schedule Delay를 어떻게 빨리 발견했으며, 숫자가 목표보다 떨어졌을 때 어떤 공정부터 확인했는지를 25년 Production Coordinator 경험을 중심으로 정리하겠습니다.