Buyer의 Target Price가 너무 낮다면? 티셔츠 Cost를 다시 맞춰가는 25년 실무 경험

Buyer가 원하는 가격과 우리가 계산한 Cost가 다를 때부터 진짜 Costing이 시작됐습니다

25년 넘게 Garment/T-Shirt Production Management 업무를 하면서 Costing은 제가 가장 중요하게 생각했던 업무 중 하나였습니다. Buyer와 Meeting을 하고 새로운 Style이나 Program에 대한 이야기가 시작되면 결국 빠지지 않고 등장하는 것이 Price였습니다.

Buyer가 Tech Pack이나 Artwork를 보내고 원하는 Product를 설명합니다. 우리는 Fabric, Consumption, Sewing, Screen Printing, Trim, Packing, Transportation과 회사에서 필요한 Margin 등을 검토해 Garment Cost를 계산합니다.

그런데 우리가 계산한 가격이 항상 Buyer가 원하는 가격과 맞는 것은 아니었습니다.

예를 들어 여러 조건을 검토한 뒤 우리가 계산한 가격은 $6.00인데 Buyer가 생각하는 Target Price가 $5.40일 수 있습니다.

이때 단순히 $0.60을 깎아주면 문제가 해결될까요?

저는 그렇게 생각하지 않았습니다.

가격만 보면 60센트 차이지만 100,000pcs Order라면 전체 금액의 차이는 $60,000이 됩니다. 물론 이 숫자는 설명을 위한 단순한 예시이지만, 대량생산에서는 Unit Cost의 작은 차이도 전체 Order에서는 큰 금액이 될 수 있다는 것을 보여줍니다.

그래서 Buyer가 낮은 Target Price를 제시하면 제가 먼저 생각했던 것은 “얼마까지 깎을 수 있을까?”가 아니었습니다.

현재 Cost가 어떻게 만들어졌는가?

이 질문부터 다시 시작했습니다.

Fabric Cost가 얼마인지, Consumption이 적절한지, Sewing Cost는 Style Construction과 맞는지, Screen Printing에는 몇 개의 Color와 어떤 Technique이 들어가는지, Trim과 Packing Requirement는 무엇인지 하나씩 다시 확인했습니다.

그리고 어느 부분은 조정할 수 있고 어느 부분은 Product를 유지하려면 지켜야 하는지를 구분했습니다.

제가 경험한 Cost Management는 가격을 무조건 낮추는 일이 아니었습니다.

Buyer가 원하는 Product와 Target Price 사이에서 실제 생산 가능한 조건을 다시 찾아가는 과정이었습니다.

1. Target Price를 받으면 먼저 가격 차이가 얼마나 되는지 확인했습니다

Buyer가 Target Price를 제시하면 가장 먼저 현재 Cost와 얼마나 차이가 나는지 봤습니다.

예를 들어 현재 Quote가 $6.00이고 Buyer Target이 $5.90이라면 차이는 $0.10입니다.

하지만 Target이 $5.20이라면 상황은 완전히 달라집니다.

10센트 차이를 조정하는 방법과 80센트 차이를 조정하는 방법은 같을 수 없습니다.

그래서 저는 단순히 Buyer가 “가격이 높다”고 말했다는 사실보다 현재 Cost와 Target Price 사이의 Gap이 얼마인지 먼저 확인했습니다.

그리고 그 차이가 전체 Order Quantity에서는 어느 정도의 금액이 되는지도 생각했습니다.

Unit Cost에서는 작아 보이는 차이가 대량 Order에서는 큰 금액으로 바뀔 수 있기 때문입니다.

2. Cost Sheet를 다시 처음부터 펼쳐봤습니다

Target Price가 낮다고 바로 Margin부터 줄이는 것은 제가 선호했던 첫 번째 방법이 아니었습니다.

먼저 Cost Sheet를 다시 봤습니다.

Garment Cost는 하나의 숫자처럼 보이지만 실제로는 여러 Cost의 합입니다.

Fabric.

Consumption.

Cutting.

Sewing.

Printing.

Trim.

Label.

Packing.

Transportation.

그리고 Margin.

따라서 최종 Cost가 높다면 어느 항목이 가장 큰 비중을 차지하고 있는지를 확인해야 했습니다.

Cost를 하나의 숫자로만 보면 “비싸다”와 “싸다”밖에 보이지 않습니다.

하지만 항목별로 나누어 보면 어디에서 조정 가능성이 있는지가 보이기 시작합니다.

3. 제가 가장 먼저 자세히 봤던 것은 Fabric Cost였습니다

T-Shirt Cost에서 Fabric은 매우 중요한 비중을 차지합니다.

그래서 Buyer Target과 현재 Cost의 차이가 크다면 Fabric을 다시 확인했습니다.

어떤 Yarn을 사용하는가?

Fiber Content는 무엇인가?

Fabric Weight는 얼마인가?

Tubular인가 Open Width인가?

Dyeing 조건은 어떠한가?

특수 Finish가 필요한가?

Fabric Price는 현재 조건에 맞게 계산됐는가?

이런 내용을 다시 봤습니다.

하지만 Fabric 가격이 높다고 무조건 더 싼 원단으로 바꾸는 것은 좋은 해결방법이 아니라고 생각했습니다.

Buyer가 선택한 Fabric의 Hand Feel, Weight, Appearance와 Performance가 Product의 중요한 부분이라면 가격 때문에 임의로 바꿀 수 없기 때문입니다.

그래서 Fabric을 변경할 가능성이 있다면 Buyer에게 무엇이 달라지고 Cost가 어떻게 변하는지 설명할 수 있어야 했습니다.

4. Fabric Weight를 바꾸면 Cost만 달라지는 것이 아니었습니다

예를 들어 Buyer가 선택한 Fabric보다 조금 가벼운 Weight를 사용하면 Fabric Consumption과 Garment Cost가 낮아질 가능성이 있습니다.

겉으로 보면 좋은 Cost Reduction 방법처럼 보일 수 있습니다.

하지만 Weight가 달라지면 Garment의 느낌도 달라질 수 있습니다.

두께가 달라집니다.

Drape가 달라질 수 있습니다.

Printing 결과에도 차이가 있을 수 있습니다.

Buyer가 처음 선택했던 Product와 다른 느낌이 될 수도 있습니다.

그래서 저는 Cost를 낮추기 위한 Fabric 변경을 검토할 때 항상 Price와 Product를 함께 봐야 한다고 생각했습니다.

Cost를 맞췄는데 Buyer가 원했던 T-Shirt가 아니게 된다면 성공적인 Costing이라고 보기 어렵습니다.

5. Consumption은 작은 차이도 대량생산에서는 중요했습니다

Fabric Price만큼 중요한 것이 Consumption입니다.

같은 Fabric을 사용하더라도 한 장의 Garment를 만들기 위해 얼마나 많은 Fabric이 필요한가에 따라 Cost가 달라집니다.

그래서 Cost를 다시 검토할 때 Consumption Calculation도 확인했습니다.

Marker가 효율적으로 만들어졌는가?

Fabric Width는 적절한가?

Size Breakdown은 어떻게 구성되어 있는가?

Extended Size 비중은 어느 정도인가?

Style Construction 때문에 Consumption이 많이 필요한가?

이런 요소가 영향을 줄 수 있습니다.

특히 Order Quantity가 크면 Garment 한 장에서 아주 작은 Fabric 차이가 전체 Order에서는 상당한 Fabric Quantity 차이로 이어질 수 있습니다.

6. Consumption을 억지로 낮추는 것은 해결책이 아니었습니다

Cost를 낮춰야 한다고 Fabric Consumption을 실제보다 적게 잡으면 Cost Sheet에서는 가격이 내려갑니다.

하지만 실제 Production에서는 필요한 Fabric이 줄어드는 것이 아닙니다.

나중에 Fabric이 부족해질 수 있습니다.

추가 Yarn과 Fabric을 생산해야 할 수도 있습니다.

Production Schedule이 늦어질 수 있습니다.

결국 추가 Cost가 발생할 수도 있습니다.

그래서 저는 Costing 단계에서 숫자를 보기 좋게 만드는 것보다 실제 Production에서 사용할 수 있는 현실적인 Consumption을 잡는 것이 더 중요하다고 생각했습니다.

7. Size Breakdown도 Cost에 영향을 줄 수 있었습니다

같은 Style과 같은 Total Quantity라도 Size Breakdown이 달라지면 Consumption에 영향을 줄 수 있습니다.

S, M, L이 중심인 Order와 XL 이상의 큰 Size 비중이 높은 Order는 Fabric Usage가 같지 않을 수 있습니다.

그래서 처음 Quote를 만들 때 예상했던 Size Breakdown과 실제 PO의 Size Breakdown이 크게 다르면 Cost를 다시 확인할 필요가 있었습니다.

특히 Extended Size가 추가되는 경우에는 Fabric Consumption뿐 아니라 경우에 따라 다른 Production Cost에도 영향을 줄 수 있었습니다.

이것이 PO를 받은 뒤 처음 Costing 조건과 실제 Order 조건을 다시 비교했던 이유 중 하나였습니다.

8. Sewing Cost는 단순히 티셔츠 한 장의 봉제비가 아니었습니다

겉으로 보기에는 모두 비슷한 T-Shirt라도 Construction에 따라 Sewing Cost는 달라질 수 있습니다.

기본적인 Short Sleeve T-Shirt와 추가 Operation이 많은 Style은 같은 Sewing Cost를 적용하기 어렵습니다.

Pocket이 추가될 수 있습니다.

특별한 Seam Construction이 들어갈 수도 있습니다.

추가 Label 작업이 필요할 수도 있습니다.

Style Detail이 복잡해지면 Sewing Operation과 작업시간이 늘어날 수 있습니다.

그래서 Buyer Target Price를 맞추기 위해 Sewing Cost를 다시 볼 때는 단순히 Factory에 가격을 낮춰달라고 요청하기보다 Style Construction 자체를 다시 확인하는 것이 중요했습니다.

9. Construction을 단순화할 수 있다면 하나의 선택지가 될 수 있었습니다

Buyer가 반드시 유지해야 하는 Design Detail이 있는 반면, Product에 큰 영향을 주지 않으면서 조정 가능한 Detail이 있을 수도 있습니다.

이 경우 Buyer와 협의해 Construction을 조금 단순화하면 Sewing Cost를 조정할 가능성이 생길 수 있습니다.

하지만 이것 역시 Production Coordinator가 임의로 바꾸는 것은 아닙니다.

Buyer의 Design Intent를 유지할 수 있는가?

Fit에 영향이 없는가?

Appearance가 달라지지 않는가?

Sample을 다시 만들어야 하는가?

이런 내용을 확인해야 합니다.

Cost Reduction은 항상 Buyer Approval과 Product Requirement 안에서 이루어져야 했습니다.

10. Screen Printing Cost는 Color 수만 보면 안 됐습니다

Screen Print T-Shirt를 많이 관리했던 제 경험에서는 Printing Cost 역시 중요한 항목이었습니다.

Buyer가 Graphic을 보내면 Artwork를 확인합니다.

몇 Color인가?

Print Size는 얼마나 큰가?

Front만 있는가, Back에도 있는가?

Special Ink나 특별한 Technique이 필요한가?

Placement는 어디인가?

Production Speed는 어떤가?

이런 조건이 Printing Cost에 영향을 줄 수 있습니다.

단순히 “3 Color Print니까 얼마”라고만 계산하기보다 실제 Artwork와 Production Condition을 봐야 했습니다.

11. Print Color를 줄이는 것도 Buyer와 협의할 수 있는 선택지였습니다

Artwork에 많은 Color가 들어가면 Printing Cost가 올라갈 수 있습니다.

이때 Design을 크게 해치지 않는 범위에서 Color를 줄일 가능성이 있는지 검토할 수 있습니다.

예를 들어 비슷한 두 Color를 하나로 정리할 수 있는지, Graphic Effect를 다른 방법으로 표현할 수 있는지 Buyer와 이야기할 수 있습니다.

하지만 Brand Logo나 Team Color처럼 정확한 Color가 중요한 Artwork라면 단순히 Cost 때문에 바꿀 수 없습니다.

그래서 Printing Cost Reduction 역시 Artwork의 목적과 Buyer Requirement를 먼저 이해한 뒤 검토해야 했습니다.

12. 새로운 Printing Technique이 항상 더 비싼 것은 아니고, 더 싼 것도 아니었습니다

Buyer Meeting에서 새로운 Printing Technique을 제안할 수 있지만 Technique에 따라 Cost Structure가 달라집니다.

어떤 방법은 Ink와 Process가 추가될 수 있습니다.

어떤 방법은 Production Speed가 느려질 수 있습니다.

Drying이나 Curing 조건이 달라질 수도 있습니다.

반대로 Design에 따라 다른 방식이 더 효율적일 수도 있습니다.

그래서 Printing Method를 변경해 Cost를 맞추려고 한다면 단순한 Unit Price뿐 아니라 Bulk Production의 안정성과 Quality까지 함께 확인해야 했습니다.

13. Trim과 Label은 작아 보여도 모두 더하면 Cost가 됩니다

Garment Cost에서 Fabric이나 Sewing처럼 큰 항목에 먼저 눈이 가지만 Trim과 Label도 무시할 수 없습니다.

Main Label.

Size Label.

Care Label.

Hangtag.

Sticker.

Polybag.

Carton.

Buyer가 요구하는 특별한 Packing Material.

각 항목의 Unit Cost는 작아 보일 수 있습니다.

하지만 여러 개가 들어가고 Order Quantity가 커지면 전체 금액에서는 의미 있는 Cost가 됩니다.

그래서 Target Price를 맞추기 위해 Cost Sheet를 다시 볼 때 작은 항목도 빠뜨리지 않았습니다.

14. Packing Requirement가 바뀌면 Cost도 다시 확인했습니다

Buyer에 따라 Packing Requirement는 달라질 수 있습니다.

Individual Polybag이 필요한가?

특별한 Folding Method가 있는가?

Sticker가 몇 개 필요한가?

Assortment Packing인가?

Carton Requirement는 무엇인가?

추가 작업이 필요한가?

처음 Quote를 만들었을 때와 실제 PO의 Packing Requirement가 달라졌다면 Packing Material과 Labor Cost도 달라질 수 있습니다.

이런 차이를 확인하지 않고 처음 Price를 그대로 적용하면 실제 Production에서 예상하지 못한 Cost가 발생할 수 있습니다.

15. Transportation Cost도 Product Cost와 완전히 분리해서 볼 수 없었습니다

Garment가 만들어지는 과정에서는 여러 이동이 발생할 수 있습니다.

Fabric이 이동합니다.

Cutting Piece가 Sewing Factory로 갈 수 있습니다.

Sewn Garment가 Printing Factory로 이동할 수 있습니다.

완성품이 Packing이나 Shipping Location으로 이동할 수도 있습니다.

Factory 위치와 Production Structure에 따라 Transportation Cost가 달라질 수 있습니다.

특히 Full Package Production에서는 Product가 어떤 Flow로 움직이는지를 이해해야 실제 Cost를 더 정확하게 볼 수 있었습니다.

16. Margin부터 줄이는 것은 가장 쉬워 보이지만 가장 조심해야 했습니다

Buyer Target Price가 낮을 때 가장 간단해 보이는 방법은 Margin을 줄이는 것입니다.

다른 조건은 그대로 두고 회사의 Profit을 줄이면 Buyer Price는 내려갑니다.

하지만 저는 이것을 무조건 첫 번째 해결방법으로 생각하지 않았습니다.

Order에는 Production Risk가 있습니다.

Fabric Loss가 예상보다 커질 수도 있습니다.

Rework가 발생할 수도 있습니다.

Buyer Change가 생길 수도 있습니다.

Transportation Cost가 달라질 수도 있습니다.

Production Delay로 추가비용이 발생할 가능성도 있습니다.

Margin을 지나치게 낮춘 Order에서 예상하지 못한 Cost가 발생하면 Profit이 거의 없어지거나 손실로 바뀔 수도 있습니다.

그래서 Margin은 단순히 “남는 돈”이 아니라 Business를 유지하기 위한 중요한 부분이라고 생각했습니다.

17. Buyer Target을 맞추기 위해 Quality를 희생하지 않으려고 했습니다

Cost를 낮추는 과정에서 제가 중요하게 생각했던 기준 중 하나입니다.

Buyer가 승인한 Fabric보다 Quality가 낮은 Fabric을 몰래 사용하는 방식으로 Price를 맞추는 것은 제가 생각하는 Cost Management가 아닙니다.

승인된 Printing Quality를 임의로 낮추는 것도 마찬가지입니다.

필요한 QC Process를 생략해서 Labor를 줄이는 것도 올바른 방법이라고 생각하지 않았습니다.

Buyer와 합의된 Product Requirement는 지켜야 합니다.

Cost Reduction이 필요하다면 변경 가능한 조건을 Buyer와 투명하게 협의하고 승인받는 과정이 필요했습니다.

18. Order Quantity가 달라지면 처음 Cost도 다시 봐야 했습니다

Costing 단계에서는 예상 Order Quantity를 기준으로 가격을 계산할 수 있습니다.

예를 들어 Buyer가 상당한 Volume을 예상해서 Quote를 요청했다고 하겠습니다.

그런데 실제 PO Quantity가 예상보다 크게 줄어들 수 있습니다.

이 경우 처음 Costing과 같은 조건을 유지하기 어려울 수 있습니다.

Fabric Minimum.

Dyeing Lot.

Printing Setup.

Sample 및 Development Cost.

Trim MOQ.

Packing Material.

이런 부분에서 Unit Cost가 달라질 수 있기 때문입니다.

그래서 실제 PO를 받으면 Quantity가 처음 Costing Assumption과 같은지 확인하는 것이 중요했습니다.

19. PO가 처음 Quote 조건과 다르면 Upcharge를 검토했습니다

제가 Production 업무를 하면서 중요하게 관리했던 것 중 하나가 바로 이 부분입니다.

처음 Buyer에게 Quote한 조건과 실제 PO 조건이 크게 달라졌다면 가격을 다시 검토해야 할 수 있습니다.

Quantity가 크게 줄었습니다.

Extended Size가 추가됐습니다.

Print Color가 늘었습니다.

Packing Requirement가 바뀌었습니다.

추가 Label이 들어왔습니다.

Delivery 조건이 달라졌습니다.

이런 변화가 실제 Cost를 증가시킨다면 Upcharge가 필요한지 검토했습니다.

중요한 것은 PO가 들어온 뒤 무조건 가격을 올리는 것이 아니라 처음 Quote의 Assumption과 실제 PO가 어떻게 달라졌는지를 근거로 확인하는 것이었습니다.

20. Upcharge는 가능한 한 Production 전에 정리하는 것이 중요했습니다

Production이 모두 끝난 뒤 Buyer에게 추가 Cost를 이야기하면 Communication이 어려워질 수 있습니다.

그래서 PO를 받은 뒤 가능한 한 빨리 Cost Condition을 다시 확인하는 것이 중요했습니다.

PO Quantity.

Size Breakdown.

Color Breakdown.

Artwork.

Print Color.

Packing Requirement.

Delivery Condition.

이런 내용을 Costing Assumption과 비교합니다.

차이가 있다면 Production이 깊게 진행되기 전에 Buyer와 협의하는 것이 좋았습니다.

Cost Issue도 Production Delay와 마찬가지로 일찍 발견할수록 선택지가 많았습니다.

21. Buyer에게 가격이 어렵다고만 말하지 않고 Option을 만들려고 했습니다

Buyer Target이 현재 Cost보다 낮다고 단순히

“이 가격은 불가능합니다.”

라고 말하면 대화가 끝날 수 있습니다.

물론 실제로 맞출 수 없는 가격이라면 그 사실을 정확하게 이야기해야 합니다.

하지만 그 전에 다른 Option이 있는지 검토했습니다.

현재 Specification을 유지하면 얼마인가?

Fabric Weight를 조정하면 얼마인가?

Print Color를 줄이면 어떻게 되는가?

Construction을 조금 변경하면 어떤가?

Order Quantity가 늘어나면 Cost가 달라지는가?

Packing Requirement를 조정할 수 있는가?

이렇게 Option을 만들면 Buyer도 Product와 Price 사이에서 선택할 수 있습니다.

22. 제가 선호했던 방식은 “싼 가격”보다 “가격 차이의 이유”를 보여주는 것이었습니다

Buyer에게 두 가지 Option을 제시한다고 가정해 보겠습니다.

Option A는 Buyer가 처음 선택한 Fabric과 Printing Specification을 그대로 유지합니다.

Option B는 Fabric Weight나 Printing 조건 중 승인 가능한 부분을 조정합니다.

그리고 각각의 Price가 다릅니다.

이렇게 하면 Buyer는 단순히 어느 Price가 싼지만 보는 것이 아니라 무엇이 달라져서 가격이 달라졌는지 이해할 수 있습니다.

Cost Negotiation이 감정적인 가격 흥정이 아니라 Product Decision으로 바뀔 수 있습니다.

23. Target Price를 맞췄더라도 실제 Production에서 유지되는지 확인해야 했습니다

Buyer와 협의해 Target에 가까운 Cost를 만들었다고 모든 일이 끝난 것은 아닙니다.

그 Cost가 실제 Production에서도 유지되어야 합니다.

Fabric Consumption은 예상과 맞는가?

Sewing Cost는 계획대로인가?

Printing에서 추가 작업이 발생하지 않는가?

Trim Price가 바뀌지 않았는가?

Packing Requirement가 추가되지 않았는가?

Production Loss는 예상범위인가?

Costing과 Actual Production이 계속 달라진다면 다음 Quote도 정확하게 만들기 어렵습니다.

그래서 Production이 끝난 뒤 실제 Cost를 다시 보는 경험도 다음 Costing에 도움이 됐습니다.

24. 예상하지 못한 Loss가 Margin을 바꿀 수 있었습니다

원사와 Fabric을 준비할 때도 Loss를 고려해야 합니다.

제가 실제 업무에서 원사량을 계산할 때는 편직과 염색 과정에서 발생할 수 있는 Loss를 반영했습니다.

예상 Loss를 무시하고 필요한 Net Quantity만 계산하면 Production 중 Material Shortage가 발생할 가능성이 있습니다.

반대로 지나치게 많은 Material을 주문하면 Excess Inventory와 Cost가 남습니다.

원사량을 정확하게 계산하는 것이 중요한 이유도 결국 Cost와 연결됩니다.

Production Coordinator에게 Material Planning과 Cost Management가 따로 떨어진 업무가 아니었던 이유입니다.

25. Cost Reduction이 다른 공정에 새로운 Cost를 만들지 않는지도 봤습니다

어떤 항목에서 10센트를 줄였다고 하겠습니다.

그런데 그 변경 때문에 Sewing Efficiency가 떨어져 15센트의 추가 Cost가 생긴다면 전체적으로는 Cost Reduction이 아닙니다.

Fabric을 변경했는데 Printing이 어려워져 Rework가 늘어날 수도 있습니다.

Packing Material을 변경했는데 작업시간이 더 길어질 수도 있습니다.

그래서 Cost를 줄일 때는 한 항목만 보지 않고 전체 Production Flow에서 실제 Total Cost가 어떻게 변하는지 보는 것이 중요했습니다.

26. 낮은 Cost가 항상 좋은 Business를 의미하지는 않았습니다

Buyer에게 좋은 Price를 제공하는 것은 경쟁력을 위해 중요합니다.

하지만 Order를 받을 때마다 실제 Cost보다 낮은 가격을 제시한다면 Business를 오래 유지하기 어렵습니다.

좋은 Business는 Buyer가 만족하는 Product와 Price를 제공하면서 Factory와 Vendor도 현실적으로 생산할 수 있고 회사도 필요한 Profit을 확보할 수 있어야 한다고 생각했습니다.

어느 한쪽만 계속 손해를 보는 구조는 오래가기 어렵습니다.

그래서 제가 생각하는 Costing은 단순한 계산이 아니라 지속 가능한 Business 조건을 만드는 과정이었습니다.

27. 제가 Buyer Target Price를 받았을 때 다시 확인했던 순서

25년 동안 Cost와 Buyer Price를 관리하면서 제가 중요하게 생각했던 흐름을 정리하면 다음과 같습니다.

첫째, Target Price와 Current Cost의 Gap을 확인했습니다.

몇 센트 차이인지, 전체 Order에서는 어느 정도인지 봅니다.

둘째, Cost Sheet를 항목별로 다시 확인했습니다.

Fabric, Consumption, Sewing, Printing, Trim, Packing, Transportation과 Margin을 봅니다.

셋째, Fabric을 검토했습니다.

Fabric Price, Weight, Width, Construction과 실제 적용 가능한 Alternative가 있는지 확인합니다.

넷째, Consumption을 다시 확인했습니다.

Marker, Size Breakdown과 Fabric Width가 적절하게 반영됐는지 봅니다.

다섯째, Sewing Construction을 확인했습니다.

불필요한 Operation이 있는 것이 아니라 Buyer와 협의 가능한 Detail이 있는지 검토합니다.

여섯째, Printing을 확인했습니다.

Color 수, Technique, Print Size와 Placement가 Cost에 어떤 영향을 주는지 봅니다.

일곱째, Trim과 Packing을 확인했습니다.

작은 항목까지 실제 Buyer Requirement와 맞는지 확인합니다.

여덟째, PO 조건을 확인했습니다.

Quantity, Size, Color와 Packing Condition이 처음 Quote Assumption과 같은지 비교합니다.

아홉째, Margin과 Risk를 확인했습니다.

단순히 Target을 맞추기 위해 감당하기 어려운 Risk를 가져가는 것은 아닌지 봅니다.

열째, Buyer에게 가능한 Option을 정리했습니다.

현재 Product를 유지하는 Price와 변경 가능한 조건에 따른 Alternative를 비교해 설명할 수 있도록 준비합니다.

28. 제가 Costing에서 가장 중요하게 생각했던 것은 숫자를 낮추는 기술이 아니었습니다

오랜 기간 Production Coordinator로 일하면서 Buyer에게 “가격을 더 낮춰달라”는 요청을 받는 것은 특별한 일이 아니었습니다.

Buyer 역시 자신의 Business 안에서 Target Price를 맞춰야 하기 때문입니다.

하지만 Vendor 입장에서도 실제 Cost가 있습니다.

Fabric Mill에 지불해야 하는 비용이 있습니다.

Sewing Factory의 Cost가 있습니다.

Printing Cost가 있습니다.

Trim과 Packing Cost가 있습니다.

Transportation과 Production Management에 필요한 비용도 있습니다.

그래서 Buyer와 Vendor 사이에서 Production Coordinator가 해야 하는 일은 한쪽의 숫자를 다른 쪽에 강제로 맞추는 것이 아니라고 생각했습니다.

두 숫자 사이에 왜 차이가 있는지 이해하고, Product Requirement를 유지하면서 조정할 수 있는 부분을 찾아야 했습니다.

Target Price를 맞추는 과정에서 제가 배운 것은 결국 Product를 이해하는 일이었습니다

Buyer가 $5.50을 원하고 우리가 계산한 Cost가 $6.00이라고 하겠습니다.

처음 보면 문제는 50센트입니다.

하지만 Cost Sheet를 열어보면 그 50센트 안에는 Product 전체가 들어 있습니다.

Fabric이 있습니다.

Fabric Consumption이 있습니다.

Sewing Construction이 있습니다.

Screen Printing이 있습니다.

Label과 Trim이 있습니다.

Packing이 있습니다.

Transportation이 있습니다.

Margin과 Production Risk도 있습니다.

그래서 저는 Costing을 오래 할수록 숫자만 잘 계산해서는 좋은 Cost를 만들기 어렵다고 느꼈습니다.

T-Shirt가 어떻게 만들어지는지를 알아야 했습니다.

Fabric이 어떻게 생산되는지 알아야 했습니다.

Cutting에서 Consumption이 어떻게 결정되는지 이해해야 했습니다.

Sewing에서 어떤 Detail이 작업시간을 늘리는지 알아야 했습니다.

Printing에서 Artwork와 Color, Technique이 Cost를 어떻게 바꾸는지도 알아야 했습니다.

Packing과 Shipping까지 알아야 최종 Cost를 현실적으로 볼 수 있었습니다.

Buyer Target Price가 낮을 때 제가 가장 먼저 했던 일은 그래서 Price를 깎는 것이 아니었습니다.

Cost를 다시 이해하는 것이었습니다.

어디에서 가격이 만들어졌는지 확인하고, 잘못 계산된 부분은 없는지 다시 보고, Buyer Requirement를 해치지 않으면서 변경 가능한 조건이 있는지 찾았습니다.

그리고 가능하다면 Buyer에게 선택지를 제시했습니다.

Original Specification을 유지하면 이 Price가 필요합니다.

이 조건을 변경하면 Cost를 이 정도 조정할 가능성이 있습니다.

Order Quantity가 달라지면 다시 계산해야 합니다.

PO 조건이 처음 Quote와 달라지면 Upcharge가 필요할 수도 있습니다.

이런 식으로 Price와 Product의 관계를 설명하는 것이 제가 경험한 Cost Negotiation이었습니다.

결국 좋은 Costing은 가장 낮은 숫자를 만드는 일이 아니라고 생각합니다.

Buyer가 원하는 Product를 실제로 만들 수 있고, Factory가 안정적으로 생산할 수 있으며, 회사도 Business를 지속할 수 있는 현실적인 숫자를 만드는 것.

그것이 제가 25년 동안 T-Shirt Production에서 Cost를 관리하면서 배운 가장 중요한 원칙이었습니다.

다음 글에서는 이번 Costing과 바로 연결되는 중요한 실무인 PO를 받은 뒤 가장 먼저 무엇을 확인했는가를 다뤄보겠습니다. Buyer에게 Quote했던 Quantity와 실제 PO Quantity가 달라졌을 때, Style Number, Color, Size Breakdown, Unit Price, Delivery Date, Ship To, Packing Condition을 어떻게 확인했고, 작은 차이를 초기에 발견하지 못하면 Production과 Cost에 어떤 문제가 생길 수 있었는지를 실제 Production Coordinator 경험을 중심으로 정리하겠습니다.