납기일만 알고 있다고 생산 일정을 관리하는 것은 아니었습니다

티셔츠 한 장이 완성되어 Buyer에게 출고되기까지는 여러 공정을 거쳐야 합니다.

PO를 받습니다.

필요한 원사와 원단을 계산합니다.

Yarn을 주문합니다.

Knitting과 Dyeing을 진행합니다.

Sample을 만들고 Approval을 받습니다.

원단이 준비되면 Cutting을 시작합니다.

Sewing을 진행하고 필요한 Screen Printing 작업을 합니다.

QC를 거쳐 Packing을 완료한 뒤 마지막으로 Shipping이 이루어집니다.

이 과정을 처음 보면 각각의 공정을 순서대로 진행하면 된다고 생각하기 쉽습니다.

하지만 Production Coordinator로 25년 넘게 일하면서 제가 경험한 Production Schedule은 단순한 공정 순서표가 아니었습니다.

각 공정이 언제 시작되고 언제 끝나야 다음 공정이 움직일 수 있는지를 연결해서 관리하는 일이었습니다.

Buyer가 요구한 Ship Date가 있다면 그 날짜만 달력에 표시해 놓는 것으로는 부족했습니다.

Ship Date를 지키려면 Packing은 언제 끝나야 하는가?

그러려면 QC는 언제 완료되어야 하는가?

Sewing과 Printing은 언제 끝나야 하는가?

Cutting은 언제 시작되어야 하는가?

Fabric은 언제 공장에 들어와야 하는가?

그 Fabric을 만들려면 Yarn은 언제 준비되어야 하는가?

Sample과 Approval은 어느 시점까지 완료되어야 하는가?

이렇게 거꾸로 생각해야 했습니다.

저에게 Production Schedule Management는 결국 마지막 Ship Date에서 시작해 앞 공정의 시간을 하나씩 연결하는 작업이었습니다.

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1. PO를 받으면 Delivery Date부터 확인했습니다

PO를 받으면 Style Number, Color, Size Breakdown, Quantity, Price, Ship To, Packing Condition 등 여러 항목을 확인합니다.

그중 Production Schedule에서 가장 중요한 정보 중 하나가 Delivery 또는 Ship Date입니다.

왜냐하면 이 날짜를 기준으로 전체 Production Plan을 만들어야 하기 때문입니다.

예를 들어 Buyer가 원하는 Ship Date가 두 달 뒤라고 하겠습니다.

겉으로 보면 “아직 두 달이나 남았네”라고 생각할 수 있습니다.

하지만 Production Coordinator는 그렇게 생각할 수 없습니다.

그 두 달 안에 Fabric Production, Sample Approval, Cutting, Sewing, Printing, QC, Packing까지 모두 들어가야 하기 때문입니다.

그리고 각 공정 사이에는 이동과 준비시간도 필요할 수 있습니다.

따라서 실제 사용할 수 있는 Production Time은 달력에 보이는 기간보다 짧아질 수 있습니다.

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2. 저는 Ship Date에서 거꾸로 생각했습니다

생산계획을 잡을 때 저는 마지막 날짜부터 앞쪽으로 생각하는 방법이 중요하다고 느꼈습니다.

예를 들어 이해를 돕기 위해 가상의 일정으로 설명해보겠습니다.

Ship Date가 11월 30일이라고 가정하겠습니다.

그러면 11월 30일에 Sewing을 끝내면 되는 것이 아닙니다.

Shipping 전에 Packing이 끝나야 합니다.

Packing 전에 Final QC가 필요합니다.

Screen Printing이 있는 Style이라면 Printing도 완료되어야 합니다.

그 전에 Sewing이 끝나 있어야 합니다.

Sewing을 시작하려면 Cutting이 준비되어야 합니다.

Cutting을 하려면 Approved Fabric이 공장에 있어야 합니다.

Fabric을 생산하려면 Yarn과 Dyeing Schedule이 확보되어야 합니다.

그리고 Buyer Approval이 필요한 Sample이나 Color가 있다면 필요한 시점까지 Approval이 완료되어야 합니다.

이렇게 마지막 날짜에서 하나씩 앞으로 계산하면 어느 공정에 어느 정도 시간이 있는지가 보이기 시작합니다.

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3. T&A는 날짜를 적어 놓는 표가 아니라 Production의 약속이었습니다

의류업계에서는 Production Schedule을 관리하면서 T&A, Time and Action이라는 표현을 많이 사용합니다.

이름 그대로 어떤 Action이 어느 Time까지 이루어져야 하는지를 관리하는 개념입니다.

하지만 현장에서 제가 중요하게 생각했던 것은 T&A 양식 자체가 아니었습니다.

Excel Sheet가 예쁘게 만들어졌다고 Production이 잘되는 것은 아닙니다.

중요한 것은 그 안에 들어 있는 날짜가 현실적인가였습니다.

Fabric이 실제 그 날짜까지 가능한가?

Sample Approval 기간이 충분한가?

Factory Capacity를 확인했는가?

Order Quantity를 고려한 Sewing 기간인가?

Printing Capacity까지 생각했는가?

QC와 Packing에 필요한 시간도 남겨두었는가?

현실과 맞지 않는 T&A는 보기 좋은 일정표일 뿐 실제 Production Plan이 될 수 없습니다.

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4. 모든 공정을 동시에 시작할 수는 없었습니다

Production Schedule이 어려운 이유는 각 공정이 서로 연결되어 있기 때문입니다.

앞 공정의 결과가 나와야 다음 공정을 시작할 수 있는 경우가 많습니다.

Yarn이 준비되지 않으면 Knitting을 할 수 없습니다.

Greige Fabric이 준비되지 않으면 Dyeing을 진행할 수 없습니다.

Fabric이 준비되지 않으면 Cutting을 할 수 없습니다.

Cut Panel이 없으면 Sewing을 시작할 수 없습니다.

Sewing이 완료되지 않으면 다음 공정으로 필요한 Quantity를 넘길 수 없습니다.

따라서 앞 공정에서 하루를 잃으면 뒤 공정에서 그 하루를 그대로 잃을 수도 있습니다.

하지만 모든 경우가 똑같지는 않습니다.

어떤 작업은 동시에 준비할 수도 있고, 어떤 작업은 앞 단계가 완료될 때까지 기다려야 합니다.

Production Coordinator는 이 차이를 이해해야 했습니다.

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5. Sample Schedule과 Bulk Schedule도 함께 봐야 했습니다

Proto Sample, SZS 또는 Fit Sample, SMS, PPS 같은 Sample Process도 Production Schedule과 떨어져 있지 않았습니다.

Proto에서 Style이나 Construction 문제가 발견되면 수정이 필요합니다.

SZS/Fit에서 SPEC이 변경될 수도 있습니다.

PPS에서 문제가 발견되면 Bulk Production 전에 수정해야 합니다.

따라서 Sample Approval이 늦어지면 Bulk Production 일정에도 영향을 줄 수 있습니다.

Production Coordinator 입장에서는 Sample Team이 Sample을 만들고 있다는 사실만 확인해서는 부족했습니다.

언제 Sample이 완성되는가?

언제 Buyer에게 발송되는가?

언제 Comment 또는 Approval을 받을 수 있는가?

그 Approval이 늦어지면 어느 Bulk Process가 기다리게 되는가?

이것을 함께 봐야 했습니다.

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6. Buyer Approval도 Schedule의 일부였습니다

Production Schedule이라고 하면 Factory 내부 일정만 생각하기 쉽습니다.

하지만 Buyer Approval도 중요한 변수였습니다.

Fabric Color를 진행할 때 Original Swatch나 Pantone #을 기준으로 Lab Dip을 만들고 Buyer Approval을 받아야 하는 경우가 있었습니다.

Sample도 마찬가지입니다.

Artwork와 Print Sample 역시 Buyer의 확인이 필요한 단계가 있었습니다.

Production Coordinator가 Factory Schedule만 완벽하게 관리한다고 모든 일정이 끝나는 것이 아니었습니다.

Buyer에게 Approval을 요청해야 하는 날짜와 필요한 Approval을 받아야 하는 날짜까지 생각해야 했습니다.

그래서 저는 Buyer Communication도 Production Schedule Management의 일부라고 생각했습니다.

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7. Approval이 늦으면 남은 Production Time이 줄어듭니다

예를 들어 Fabric Color Approval이 원래 계획보다 며칠 늦었다고 가정하겠습니다.

그 며칠이 단순히 Lab Dip 단계에서만 늦어진 것으로 끝나지 않을 수 있습니다.

Dyeing 시작이 늦어집니다.

Fabric Completion이 늦어집니다.

Cutting Start가 늦어집니다.

Sewing에 사용할 시간이 줄어듭니다.

그 뒤 Printing, QC, Packing에도 영향을 줄 수 있습니다.

그런데 Buyer의 Ship Date는 그대로라면 어떻게 해야 할까요?

뒤 공정에서 시간을 줄여야 합니다.

추가 Capacity가 필요한지 확인해야 할 수도 있습니다.

이것이 Production Schedule에서 하루하루가 중요한 이유였습니다.

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8. Fabric Schedule은 항상 주의해서 봤습니다

제가 Full Package Production을 관리하면서 특히 중요하게 봤던 부분 중 하나가 Fabric이었습니다.

Yarn Ordering부터 Knitting과 Dyeing까지 시간이 필요하기 때문입니다.

그리고 Fabric은 Quantity만 맞으면 되는 것이 아닙니다.

Type, Weight, Width, Construction, Color, Shrinkage, Torque 등 확인할 내용이 있습니다.

제가 당시 생산관리에서 사용했던 기준 중에는 Shrinkage 5% 이하, Torque 3% 이하로 관리했던 경우가 있었습니다.

하지만 이 수치는 모든 Buyer와 모든 원단에 공통적으로 적용되는 절대 기준이라는 뜻은 아닙니다.

실제 생산에서는 해당 Buyer의 Specification과 Fabric Requirement를 우선해야 합니다.

중요한 것은 Fabric Schedule을 단순히 “원단 도착 예정일” 하나로 보지 않았다는 것입니다.

필요한 품질과 수량의 Fabric이 사용할 수 있는 상태로 준비되는 날짜가 중요했습니다.

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9. Fabric이 하루 늦는 것과 Sewing이 하루 늦는 것은 같지 않을 수 있습니다

Schedule에서 날짜만 보면 모두 하루 Delay입니다.

하지만 Production에 미치는 영향은 다를 수 있습니다.

Fabric이 아직 Cutting 전에 있고 Sewing Line이 그 Fabric을 기다리고 있다면 하루 Delay가 Line Idle로 바로 이어질 수 있습니다.

반대로 충분한 Cut Panel이 미리 준비되어 있다면 Sewing은 일정 기간 계속 움직일 수도 있습니다.

그래서 Production Coordinator는 “며칠 늦었다”는 숫자만 보는 것이 아니라 그 Delay가 현재 어떤 공정을 멈추게 하는지를 확인해야 했습니다.

지난 Trouble Shooting 글에서 설명했던 Bottleneck과 연결되는 부분입니다.

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10. Cutting Schedule은 Sewing Schedule보다 앞서 있어야 했습니다

Cutting 글에서 말씀드렸듯이 저는 Daily Cutting Report를 받아 Quantity를 확인했습니다.

Cutting은 단순히 원단을 Pattern대로 자르는 작업으로 끝나는 것이 아닙니다.

뒤에 있는 Sewing Line에 필요한 Cut Panel을 공급하는 역할을 합니다.

Sewing에서 하루 5,000pcs를 생산할 계획인데 Cutting이 필요한 Quantity를 준비하지 못하면 Sewing Capacity가 있어도 사용할 수 없습니다.

그래서 Sewing Plan을 세울 때 Cutting Plan도 함께 봐야 했습니다.

오늘 Sewing에서 몇 장이 필요한가?

Cutting에서는 얼마를 미리 준비해야 하는가?

Color와 Size별 Balance는 어떤가?

Shade 관리는 제대로 되었는가?

이런 내용을 함께 확인해야 했습니다.

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11. Daily Cutting Report는 Schedule의 Early Warning이었습니다

예를 들어 Cutting Plan이 하루 6,000pcs인데 Actual이 계속 4,500pcs 정도라고 하겠습니다.

Sewing에 아직 충분한 Cut Panel Inventory가 있다면 오늘 당장 문제가 보이지 않을 수도 있습니다.

하지만 이런 Gap이 계속 누적되면 며칠 뒤 Sewing이 Cutting을 따라잡을 수 있습니다.

그때부터 Sewing Line이 기다리게 됩니다.

따라서 Daily Report는 오늘 생산량만 확인하는 자료가 아니었습니다.

앞으로 발생할 수 있는 Schedule Risk를 미리 보는 자료이기도 했습니다.

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12. Sewing에서는 Plan보다 Actual이 더 중요했습니다

Factory가 Production 시작 전에 예상 Capacity를 알려줍니다.

하지만 실제 Production이 시작되면 제가 더 중요하게 본 것은 Actual Output이었습니다.

Plan이 하루 5,000pcs라고 하겠습니다.

첫날 Actual은 4,200pcs입니다.

다음 날 4,300pcs입니다.

그 다음 날도 4,100pcs입니다.

하루만 보면 큰 문제가 아닌 것처럼 느낄 수 있습니다.

하지만 며칠이 지나도 Plan에 도달하지 못한다면 Schedule을 다시 계산해야 합니다.

남은 Balance Quantity를 현재 Actual Capacity로 나누면 예상 완료일이 달라질 수 있기 때문입니다.

Schedule은 처음 만든 Plan을 끝까지 믿는 것이 아니라 Actual을 보면서 계속 수정해야 했습니다.

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13. 작은 Daily Gap이 마지막에는 큰 차이가 됐습니다

대량생산에서는 작은 숫자가 누적됩니다.

계획보다 하루 500pcs 부족하다고 생각해보겠습니다.

하루에는 500pcs입니다.

10일이면 단순 계산으로 5,000pcs입니다.

20일이면 10,000pcs가 됩니다.

Order가 100,000pcs 또는 그 이상이라면 Daily Output 관리가 왜 중요한지 알 수 있습니다.

마지막 며칠에 부족수량을 발견하고 갑자기 Production을 늘리는 것보다 매일 Plan과 Actual을 비교해서 Gap을 빨리 발견하는 것이 훨씬 좋았습니다.

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14. Production Schedule에는 Buffer가 필요했습니다

Schedule을 만들 때 모든 공정이 계획한 날짜에 정확하게 끝날 것이라고 가정하면 위험합니다.

Sample 수정이 한 번 발생할 수 있습니다.

Fabric 생산이 조금 늦어질 수 있습니다.

Factory에서 Machine 문제가 생길 수도 있습니다.

Quality Issue로 Rework가 필요할 수도 있습니다.

Shipping 준비에도 예상하지 못한 시간이 들어갈 수 있습니다.

그래서 가능한 경우 일정에 어느 정도의 여유를 생각해야 했습니다.

하지만 Buffer를 무조건 많이 넣는 것도 현실적이지 않습니다.

Buyer가 요구하는 Lead Time이 있고 Factory Capacity와 Cost도 고려해야 하기 때문입니다.

결국 중요한 것은 어느 공정에 Risk가 큰지를 알고 그 부분을 더 주의해서 관리하는 것이었습니다.

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15. Schedule이 늦어졌다고 무조건 다음 공정을 압박하지 않았습니다

Fabric이 3일 늦었습니다.

그러면 Sewing Factory에 “3일 늦었으니 3일 빨리 생산하세요”라고 요구하면 간단해 보입니다.

하지만 실제 Production은 그렇게 계산되지 않습니다.

현재 몇 개 Line을 사용할 수 있는지 확인해야 합니다.

Line을 추가할 수 있는지 봐야 합니다.

추가 Line에서 동일한 Quality를 유지할 수 있는지도 생각해야 합니다.

Cutting Capacity가 따라갈 수 있는지도 확인해야 합니다.

Printing Capacity도 충분한지 봐야 합니다.

하나의 Delay를 회복하려고 다른 공정에 무리한 Schedule을 주면 Quality Issue라는 새로운 문제가 생길 수 있습니다.

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16. 일정 회복은 Capacity와 Quality를 함께 봐야 했습니다

Schedule Recovery가 필요할 때 사용할 수 있는 방법은 상황에 따라 달랐습니다.

Sewing Line을 추가할 수도 있습니다.

Production Sequence를 조정할 수도 있습니다.

Factory와 Daily Target을 다시 협의할 수도 있습니다.

Critical Style을 먼저 진행하도록 조정할 수도 있습니다.

하지만 어떤 방법을 선택하더라도 Quality가 흔들리면 안 됩니다.

Production Speed를 높여 Quantity는 맞췄는데 Defect가 증가하면 결국 Repair와 Rework 때문에 시간을 다시 잃을 수 있습니다.

그래서 빠르게 만드는 것과 빨리 출고할 수 있는 Good Product를 만드는 것은 다르다고 생각했습니다.

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17. Printing Schedule도 Sewing 뒤에 자동으로 따라오는 것이 아니었습니다

Screen Printing이 필요한 Style이라면 Print Factory의 Schedule도 확인해야 합니다.

Artwork Approval이 끝났는가?

Sample Print가 승인됐는가?

Bulk Printing에 필요한 Capacity가 있는가?

Sewing에서 Print Factory로 필요한 Quantity가 언제 넘어오는가?

Placement와 Size 조건은 확인됐는가?

Regular Size와 Extended Size의 Print Size가 다른 경우에는 각각 필요한 조건이 정확하게 전달됐는가?

저는 Print Technician은 아니었지만 Production Coordinator로서 이 흐름이 전체 Schedule과 연결되는지를 관리해야 했습니다.

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18. QC 시간을 Production Time에서 빼먹으면 안 됐습니다

Sewing이 끝난 날짜를 Production Completion Date로 생각하면 안 됩니다.

Buyer에게 보낼 수 있는 Good Product인지 확인해야 합니다.

QC에서 문제가 발견되면 Repair나 Rework가 필요할 수 있습니다.

제가 직접 모든 QC Inspection을 수행하는 역할은 아니었지만 Production Coordinator로서 Quality 상태를 이해해야 했습니다.

왜냐하면 Quality Issue는 곧 Schedule Issue가 될 수 있기 때문입니다.

오늘 Sewing이 완료됐다고 해도 QC에서 많은 Defect가 발견된다면 실제 Packing 가능한 Quantity는 부족할 수 있습니다.

따라서 Schedule을 볼 때는 Produced Quantity가 아니라 Shippable Good Quantity를 생각해야 했습니다.

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19. Packing은 마지막에 남는 시간이 아니었습니다

Packing도 미리 계획해야 합니다.

Individual Polybag인지 다른 Packing 방식인지 확인해야 합니다.

Carton당 몇 장을 넣는지 확인합니다.

Carton Size와 Label 조건도 필요합니다.

Style, Color, Size, Quantity가 외부 Carton Label에 정확하게 표시되어야 합니다.

Packing Material이 준비되지 않았다면 Garment가 완성되어도 Shipment를 진행할 수 없습니다.

따라서 Packing을 “마지막에 하면 되는 작업”으로 생각하면 위험합니다.

Production Schedule 안에 Packing Preparation도 들어 있어야 했습니다.

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20. 마지막에는 PO와 Actual Shipping Quantity를 다시 맞췄습니다

Packing 단계에서는 PO Quantity와 실제 완성수량을 비교했습니다.

Total Quantity만 보는 것이 아닙니다.

Style별로 확인합니다.

Color별로 확인합니다.

Size별로 확인합니다.

Shortage가 있는지 봅니다.

Good Quantity가 부족하면 Makeup Production이 필요한지 판단해야 합니다.

이때 부족분이 늦게 발견되면 Main Shipment에 함께 넣지 못할 수도 있습니다.

그래서 Quantity Tracking은 Production 초반부터 마지막까지 이어져야 했습니다.

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21. Shipping Date는 Factory Completion Date와 같지 않았습니다

Production에서 자주 혼동할 수 있는 것이 있습니다.

“Factory에서 제품이 끝나는 날짜”와 “실제로 Shipment할 수 있는 날짜”는 같지 않을 수 있습니다.

QC가 끝나야 합니다.

Packing이 완료되어야 합니다.

Final Invoice와 Packing List가 준비되어야 합니다.

Shipping Mark나 Label도 확인해야 합니다.

필요한 Shipping Documents도 준비해야 합니다.

그리고 실제 운송 Schedule과 연결되어야 합니다.

제가 담당했던 Bulk Order에서는 Ocean Shipment가 기본인 경우가 많았습니다.

따라서 Production Completion Date만 보고 Ship Date를 판단해서는 안 됐습니다.

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22. Main Shipment를 놓치면 Cost 문제로 바뀔 수 있었습니다

Schedule Delay는 단순히 날짜의 문제가 아닙니다.

Main Ocean Shipment에 부족수량을 함께 보내지 못하면 Makeup Quantity를 나중에 보내야 할 수 있습니다.

Buyer가 빠른 Delivery를 요구하면 상황에 따라 Air Freight가 필요할 수도 있습니다.

그러면 원래 계획하지 않았던 추가 Cost가 발생합니다.

결국 Schedule 문제는

Delivery Delay → Makeup Production → Additional Freight → Margin 감소

로 이어질 수 있습니다.

그래서 저는 Schedule Management를 단순한 Calendar Management라고 생각하지 않았습니다.

Cost Management와 직접 연결되어 있었습니다.

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23. T&A는 매일 바뀔 수 있는 살아 있는 자료였습니다

Production 초기에 만든 Schedule을 출력해서 벽에 붙여 놓는 것으로 끝나지 않습니다.

Actual Production이 시작되면 계속 업데이트해야 합니다.

Fabric이 하루 늦었습니다.

Schedule을 다시 봅니다.

Sewing Actual Output이 Plan보다 낮습니다.

예상 완료일을 다시 계산합니다.

Buyer Approval이 빨리 나왔습니다.

앞당길 수 있는 공정이 있는지 봅니다.

Factory에서 추가 Line을 확보했습니다.

Recovery 가능성을 다시 계산합니다.

이렇게 실제 상황이 바뀔 때마다 Schedule도 달라질 수 있습니다.

좋은 T&A는 처음부터 한 번도 바뀌지 않는 Schedule이 아니라 현재 Production 상황을 정확하게 보여주는 Schedule이라고 생각합니다.

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24. 빨간색 날짜가 많다고 Schedule 관리가 잘되는 것은 아니었습니다

현장에서 Schedule Sheet를 관리하다 보면 Delay된 항목을 색으로 표시하거나 Status를 구분할 수 있습니다.

이런 시각적인 관리도 도움이 됩니다.

하지만 더 중요한 것은 Delay 표시 다음입니다.

왜 늦었는가?

몇 일이 늦었는가?

다음 공정에 영향을 주는가?

Recovery가 가능한가?

누가 Action을 해야 하는가?

언제 다시 확인할 것인가?

이 질문에 답할 수 있어야 합니다.

Schedule Management는 늦었다는 사실을 기록하는 것이 아니라 늦어진 Production을 어떻게 다시 계획 안으로 가져올지를 관리하는 것이었습니다.

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25. Daily Report는 Production Coordinator에게 가장 중요한 자료 중 하나였습니다

제가 Cutting과 Sewing에서 Daily Report를 중요하게 본 이유가 바로 여기에 있습니다.

Schedule에는 Plan이 들어 있습니다.

Daily Report에는 Actual이 들어 있습니다.

Plan – Actual = Gap

이 Gap을 보는 것이 Production Management의 기본이었습니다.

Gap이 하루만 발생했는가?

계속 누적되고 있는가?

내일 Recovery가 가능한가?

추가 Capacity가 필요한가?

Ship Date에 영향을 줄 정도인가?

Daily Report가 있어야 이런 판단을 숫자로 할 수 있었습니다.

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26. 10만 장과 30만 장은 같은 Schedule로 관리할 수 없었습니다

Order Quantity가 커질수록 Schedule Risk도 커질 수 있습니다.

10,000pcs Order에서 하루 생산차이와 300,000pcs Order에서 매일 누적되는 차이는 의미가 다릅니다.

대량 Order에서는 Fabric Requirement도 많습니다.

Cutting Quantity도 많습니다.

Sewing에 더 많은 Capacity가 필요할 수 있습니다.

Packing해야 할 Carton도 많아집니다.

작은 Percentage의 오류가 큰 Quantity가 될 수 있습니다.

그래서 큰 Order일수록 초기에 Capacity와 Material Requirement를 더 꼼꼼하게 확인해야 했습니다.

제가 10만~30만 장 규모의 Order에서 Yarn Requirement와 Work Instruction을 여러 단계로 검토했던 이유도 이런 Risk 때문이었습니다.

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27. Schedule에는 담당자가 있어야 했습니다

날짜만 적혀 있고 누가 Action을 해야 하는지 모르면 문제가 생길 수 있습니다.

Buyer Approval이 필요한가?

Sample Team이 준비해야 하는가?

Fabric Mill이 Action해야 하는가?

Sewing Factory가 Capacity를 조정해야 하는가?

Production Coordinator가 Buyer와 협의해야 하는가?

각 Action의 담당이 명확해야 했습니다.

Production Coordinator가 모든 작업을 직접 하는 것은 아닙니다.

하지만 누가 무엇을 언제까지 해야 하는지 연결하고 Follow-up하는 역할은 매우 중요했습니다.

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28. Follow-up을 하지 않는 Schedule은 의미가 없었습니다

T&A에 “Fabric Complete – 10/15”라고 적혀 있다고 하겠습니다.

10월 15일에 처음 Factory에 전화해서 “오늘 Fabric 끝났습니까?”라고 묻는다면 늦을 수 있습니다.

며칠 전부터 진행상황을 확인해야 합니다.

Knitting은 끝났는가?

Dyeing은 시작됐는가?

Color는 문제가 없는가?

현재 예상 완료일은 그대로인가?

문제가 있다면 언제 알 수 있는가?

이런 Follow-up이 있어야 문제가 커지기 전에 대응할 수 있습니다.

Production Coordinator의 Schedule Management는 결국 지속적인 Follow-up의 반복이었습니다.

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29. 좋은 Schedule은 문제가 생겼을 때 더 가치가 있었습니다

모든 것이 계획대로 진행된다면 Schedule Management가 쉬워 보일 수 있습니다.

하지만 실제 가치는 문제가 발생했을 때 나타납니다.

Fabric이 3일 늦었습니다.

현재 Schedule에서 어느 공정이 영향을 받는지 바로 볼 수 있어야 합니다.

Sewing Actual Output이 20% 부족합니다.

현재 Balance와 남은 일수를 계산할 수 있어야 합니다.

Quality Issue로 Rework가 필요합니다.

Packing과 Shipping에 남은 시간이 얼마나 되는지 판단할 수 있어야 합니다.

좋은 Schedule은 단순히 날짜를 알려주는 자료가 아니라 문제가 발생했을 때 선택할 수 있는 시간을 보여주는 자료였습니다.

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30. 저는 Schedule을 ‘시간의 Costing’이라고 생각하게 됐습니다

Costing에서는 한 장의 티셔츠를 만들기 위해 얼마가 필요한지 계산합니다.

Yarn은 얼마인가?

Fabric Cost는 얼마인가?

Sewing은 얼마인가?

Printing은 얼마인가?

Packing과 Freight는 얼마인가?

Production Schedule도 비슷하다고 생각합니다.

다만 돈 대신 시간을 계산합니다.

Fabric에는 며칠이 필요한가?

Sample Approval에는 시간이 얼마나 필요한가?

Cutting과 Sewing에는 얼마나 필요한가?

Printing과 QC, Packing에는 얼마나 필요한가?

어느 단계에서 시간을 잃으면 어디에서 회복할 수 있는가?

Costing이 돈의 Budget이라면 T&A는 시간의 Budget이라고 볼 수 있었습니다.

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제가 Production Schedule을 볼 때 확인했던 기본 흐름

25년 동안 Production을 관리하면서 제가 Schedule을 볼 때 중요하게 생각했던 흐름을 정리하면 다음과 같습니다.

첫째, PO와 Ship Date를 확인합니다.

Quantity, Style, Color, Size Breakdown과 Delivery Condition을 봅니다.

둘째, Ship Date에서 거꾸로 계산합니다.

Packing, QC, Printing, Sewing, Cutting, Fabric과 Sample에 필요한 시간을 연결합니다.

셋째, Material과 Approval Schedule을 확인합니다.

Yarn, Fabric, Lab Dip, Sample, Artwork 등 Production 시작에 필요한 조건을 봅니다.

넷째, Factory Capacity를 확인합니다.

필요한 시점에 실제 사용할 수 있는 Cutting과 Sewing Capacity가 있는지 확인합니다.

다섯째, Daily Plan을 만듭니다.

Order Quantity와 Capacity를 기준으로 필요한 Daily Output을 생각합니다.

여섯째, Actual을 매일 확인합니다.

Cutting Report와 Sewing Production Report 등을 통해 Plan과 비교합니다.

일곱째, Gap을 발견하면 바로 원인을 확인합니다.

Material, Capacity, Quality 또는 다른 Bottleneck이 있는지 봅니다.

여덟째, 필요한 Recovery Plan을 만듭니다.

추가 Line이나 Schedule 조정 등 현실적으로 가능한 방법을 Factory와 검토합니다.

아홉째, Buyer와 내부 Communication이 필요한지 판단합니다.

Delivery나 Cost에 의미 있는 영향이 있다면 필요한 정보를 준비합니다.

열째, Packing과 Shipping까지 끝까지 확인합니다.

Factory Production이 끝났다고 Schedule Management가 끝나는 것이 아닙니다.

이 전체 과정이 제가 경험했던 Production Schedule Management였습니다.

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결국 Production Schedule은 모든 공정을 하나로 연결하는 지도였습니다

Production Coordinator로 일하면서 제가 중요하게 생각했던 것은 어느 한 공정만 잘 아는 것이 아니었습니다.

Fabric이 어떻게 Sewing으로 연결되는지 알아야 했습니다.

Sample Approval이 Bulk Production에 어떤 영향을 주는지 알아야 했습니다.

Cutting Quantity가 Sewing Capacity와 어떻게 연결되는지 봐야 했습니다.

Sewing Output이 Printing과 Packing Schedule에 어떤 영향을 주는지도 생각해야 했습니다.

Quality Issue가 Delivery와 Cost에 어떻게 연결되는지도 알아야 했습니다.

그리고 마지막에는 항상 Ship Date가 있었습니다.

제가 경험한 Production Schedule Management를 한 문장으로 정리한다면 이렇습니다.

“Ship Date를 지키기 위해 모든 공정의 시간을 연결하고, Plan과 Actual의 차이를 매일 확인하면서 문제가 커지기 전에 다음 Action을 결정하는 일.”

T&A는 그 과정을 눈으로 볼 수 있게 만들어주는 도구였습니다.

하지만 실제 Production을 움직인 것은 Sheet가 아니었습니다.

Factory와 이야기하고,

Buyer Approval을 Follow-up하고,

Daily Quantity를 확인하고,

문제가 생기면 원인을 찾고,

필요한 Capacity를 조정하고,

마지막 Carton이 준비될 때까지 계속 확인하는 사람이 필요했습니다.

그 역할이 제가 25년 넘게 해왔던 Production Coordinator의 중요한 업무 중 하나였습니다.

좋은 Schedule은 단순히 납기일을 지키기 위한 표가 아닙니다.

Cost를 지키고, Quantity를 완성하고, Quality를 유지하고, Delivery를 맞춰 결국 회사의 Margin과 Buyer의 신뢰를 지키는 Production Management의 중심축이라고 생각합니다.

다음 글에서는 이 Schedule Management와 직접 연결되는 PO를 받은 직후 Production Coordinator가 가장 먼저 확인해야 할 항목들을 다뤄보겠습니다. Style, Quantity, Size Breakdown, Regular/Extended Price, Delivery, Ship To, Packing Condition 등을 왜 처음부터 정확하게 확인해야 하는지 실제 Work Instruction 작성 경험을 중심으로 정리하겠습니다.