생산관리는 문제가 생기지 않게 하는 일만은 아니었습니다

티셔츠 생산관리 업무를 처음 접하면 Production Coordinator의 가장 중요한 역할은 계획을 세우고 그 계획대로 제품이 생산되도록 관리하는 것이라고 생각할 수 있습니다.

물론 맞는 이야기입니다.

PO를 확인하고, 원사를 주문하고, 원단을 생산하고, Sample Approval을 받고, Cutting과 Sewing을 진행하고, Screen Printing과 QC를 거쳐 Packing과 Shipping까지 Schedule에 맞게 움직여야 합니다.

하지만 25년 넘게 Garment/T-Shirt Production Management 업무를 하면서 제가 경험한 실제 생산현장은 계획표처럼 움직이지만은 않았습니다.

Fabric이 예상보다 많이 사용될 수 있습니다.

원단 중량이나 폭에 문제가 생길 수도 있습니다.

Cutting Quantity가 계획보다 부족할 수 있습니다.

Sewing Daily Output이 예상했던 Capacity에 미치지 못할 수도 있습니다.

Screen Printing 과정에서 문제가 발견될 수 있고, QC에서 Defect가 예상보다 많이 나올 수도 있습니다.

마지막 Packing 단계에서 PO Quantity와 실제 Shippable Quantity가 맞지 않을 수도 있습니다.

Production Coordinator에게 중요한 것은 문제가 하나도 발생하지 않게 만드는 능력만이 아니었습니다.

문제가 발생했을 때 얼마나 빨리 발견하고, 정확한 원인을 찾아내고, Production 전체에 미치는 영향을 판단해서 해결하느냐가 더 중요할 때도 많았습니다.

제가 경험한 Production Trouble Shooting은 바로 이 과정이었습니다.

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1. 문제가 생기면 가장 먼저 “누구 책임인가?”부터 묻지 않았습니다

Production에서 문제가 발생하면 가장 쉽게 나오는 질문이 있습니다.

“누가 잘못했습니까?”

하지만 저는 문제를 해결해야 하는 Production Coordinator 입장에서 책임을 따지는 것보다 먼저 확인해야 하는 것이 있다고 생각했습니다.

“지금 정확히 무슨 일이 발생했는가?”

예를 들어 Fabric이 부족하다는 연락을 받았다고 하겠습니다.

Fabric Mill이 잘못 생산했다고 바로 판단해서는 안 됩니다.

처음 Yarn Requirement 계산이 정확했는지 확인해야 합니다.

실제 Fabric Weight가 Target보다 무겁게 생산되지는 않았는지 봐야 합니다.

Cutting Consumption이 예상보다 증가했는지도 확인해야 합니다.

Fabric Loss가 예상보다 컸는지도 볼 필요가 있습니다.

PO Quantity나 Size Breakdown이 변경되지는 않았는지도 확인해야 합니다.

원인을 잘못 판단하면 해결방법도 잘못 선택하게 됩니다.

그래서 저는 항상 Fact를 먼저 확인하는 것에서 시작했습니다.

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2. 제가 문제를 볼 때 생각했던 네 가지 기준

생산 문제가 발생하면 여러 가지를 동시에 생각해야 합니다.

하지만 저는 결국 다음 네 가지와 연결해서 판단했습니다.

Cost

추가비용이 발생하는가?

Quantity

PO Quantity를 모두 생산할 수 있는가?

Quality

Buyer가 요구하는 품질을 유지할 수 있는가?

Delivery

약속한 날짜에 Shipment가 가능한가?

TEE STEPS에서 제가 반복해서 말씀드리는

Cost + Quantity + Quality + Delivery → Margin

이라는 관계입니다.

하나의 문제는 한 가지에만 영향을 주지 않을 수 있습니다.

예를 들어 Fabric Shortage는 Quantity 문제처럼 보이지만 부족한 원단을 다시 생산하면 Delivery가 늦어질 수 있습니다.

납기를 맞추기 위해 Makeup Quantity를 Air로 보내면 Cost가 증가합니다.

급하게 생산하면서 Quality까지 흔들리면 또 다른 문제가 생깁니다.

그래서 Production Coordinator는 문제 하나만 보지 않고 그 문제가 어디까지 연결되는지를 봐야 했습니다.

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3. 모든 문제를 같은 우선순위로 처리할 수는 없었습니다

Production Coordinator의 하루에는 여러 문제가 동시에 들어올 수 있습니다.

Sample Approval이 늦습니다.

Fabric Delivery가 하루 밀립니다.

Sewing Daily Output이 계획보다 떨어집니다.

Print Sample 수정이 필요합니다.

Packing Material 일부가 아직 도착하지 않았습니다.

모든 문제를 동시에 가장 긴급한 일처럼 처리할 수는 없습니다.

그래서 저는 먼저 어떤 문제가 Critical Path에 영향을 주는가를 생각했습니다.

지금 해결하지 않으면 다음 공정이 멈추는 문제인가?

Buyer Approval이 없으면 Bulk Production 자체를 시작할 수 없는가?

Fabric이 늦으면 Sewing Line이 비게 되는가?

Quality Issue 때문에 생산된 전체 Quantity를 다시 확인해야 하는가?

Shipping Date에 직접 영향을 주는가?

이런 문제의 우선순위가 높았습니다.

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Fabric Shortage가 발생했을 때

4. 원단 부족은 단순히 원단 몇 롤의 문제가 아니었습니다

제가 대량생산에서 매우 조심했던 부분 중 하나가 Yarn과 Fabric Requirement였습니다.

실제 업무에서는 PO를 받은 뒤 Style과 Size별 Consumption을 확인하고 Color별 필요한 Fabric Quantity를 계산했습니다.

그리고 Loss를 반영해 필요한 Yarn Quantity를 계산했습니다.

제가 당시 업무에서 사용했던 기준 중 하나는 Knitting Loss 약 3%, Dyeing Loss 약 10~11%였습니다.

이 숫자는 모든 Factory와 Fabric에 적용되는 절대적인 업계 기준이라는 의미가 아닙니다.

제가 당시 생산하던 제품과 거래하던 공장의 조건에서 실제 업무상 사용했던 관리기준입니다.

10만 장, 20만 장, 30만 장의 Order에서는 이 계산이 조금만 잘못되어도 결과가 커질 수 있었습니다.

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5. Fabric이 부족하면 계산부터 다시 확인했습니다

Fabric Shortage가 확인되면 저는 단순히 “추가 Fabric을 만들어 주세요”라고 끝낼 수 없었습니다.

먼저 원인을 알아야 합니다.

처음 Requirement가 정확했는지,

PO Quantity와 Size Breakdown이 맞았는지,

Consumption에 문제가 없었는지,

실제 Fabric Weight가 Target과 맞았는지,

Fabric Loss가 어느 단계에서 증가했는지,

Cutting에서 실제 사용량이 예상과 달랐는지,

이런 내용을 다시 확인해야 했습니다.

원인을 찾지 않고 Fabric을 추가하면 같은 문제가 Makeup Production에서도 반복될 수 있습니다.

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6. Fabric Weight가 무거워지면 Yarn 부족으로 연결될 수 있었습니다

원단을 관리하면서 제가 특히 중요하게 봤던 것 중 하나가 Fabric Weight였습니다.

Yarn은 Target Fabric Weight를 기준으로 계산합니다.

그런데 실제 생산된 Fabric이 Target보다 무거우면 같은 수량의 Garment를 만들기 위해 더 많은 Yarn이 필요해질 수 있습니다.

결국 준비된 Yarn으로 필요한 Fabric Quantity를 모두 만들지 못할 수 있습니다.

제가 경험했던 생산에서는 이런 경우 Fabric Mill에서 부족분을 보충했던 사례도 있었습니다.

반대로 Fabric Weight가 너무 낮아 Buyer Inspection에서 Requirement를 충족하지 못하면 Quality 문제와 Chargeback Risk로 이어질 수 있었습니다.

따라서 Fabric Weight는 단순한 원단 Specification 하나가 아니라 Cost, Quantity와 Quality를 동시에 연결하는 관리항목이었습니다.

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7. Fabric Width도 문제의 원인이 될 수 있었습니다

Fabric Width 역시 중요했습니다.

Marker를 만들 때 원단 폭 안에 Pattern을 어떻게 배치하느냐에 따라 Fabric Efficiency가 달라집니다.

Width가 계획과 달라지면 예상했던 Consumption과 실제 Consumption에 차이가 생길 수 있습니다.

대량생산에서는 작은 차이가 전체 Fabric Requirement에 영향을 줄 수 있습니다.

그래서 저는 Fabric 생산을 관리할 때 Weight와 Width를 매우 중요하게 확인했습니다.

문제가 Cutting에서 발견됐더라도 원인이 그보다 앞선 Fabric 단계에 있을 수 있기 때문입니다.

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Cutting 문제가 발생했을 때

8. Cutting Quantity가 부족하면 Sewing도 멈출 수 있습니다

이전 글에서 설명했듯이 저는 Cutting Factory에서 Daily Cutting Report를 받아 Quantity를 확인했습니다.

왜 Cutting Quantity를 매일 확인했을까요?

Sewing Line에 필요한 Cut Panel이 계속 공급되어야 하기 때문입니다.

Sewing Factory에 충분한 Capacity가 있어도 Cutting에서 필요한 Quantity가 나오지 않으면 Line을 제대로 사용할 수 없습니다.

예를 들어 Sewing에서 하루 5,000pcs를 생산할 준비가 되어 있는데 Cutting에서 하루 3,000pcs만 공급된다면 실제 생산은 계획대로 진행되기 어렵습니다.

겉으로 보면 Sewing Production Delay처럼 보이지만 실제 원인은 Cutting일 수 있습니다.

그래서 문제를 해결하려면 공정별 숫자를 함께 봐야 했습니다.

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9. Shade 문제는 Cutting 전에 잡는 것이 중요했습니다

Fabric은 Dye Lot에 따라 Color Difference가 발생할 수 있습니다.

제가 생산을 관리할 때는 Fabric Mill에서 Shade Band를 준비해 Sewing Factory로 보내도록 했습니다.

Lot별 색상 차이를 확인하고 서로 다른 Shade가 한 Garment에 섞이지 않도록 관리하기 위해서였습니다.

이미 Sewing을 많이 진행한 뒤 Shade Difference가 발견되면 문제가 더 커집니다.

검사해야 할 Quantity가 많아지고 Rework나 Replacement가 필요할 수도 있습니다.

그래서 Trouble Shooting에서 중요한 원칙 중 하나는 가능한 한 문제를 앞 공정에서 발견하는 것이었습니다.

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Sewing Delay가 발생했을 때

10. Sewing이 늦으면 “빨리 해주세요”만 말해서는 해결되지 않았습니다

Sewing Daily Output이 Plan보다 낮을 때 Factory에 생산속도를 올려달라고 요구할 수 있습니다.

하지만 Production Coordinator는 그 전에 왜 늦는지를 확인해야 합니다.

Cut Panel 공급이 부족한가?

Style이 예상보다 복잡한가?

Line Balance가 맞지 않는가?

작업자 숙련도가 부족한가?

Quality 문제로 Rework가 많이 발생하는가?

Machine 문제가 있는가?

실제 사용할 수 있는 Line 수가 계획보다 적은가?

원인에 따라 Solution이 달라집니다.

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11. Plan과 Actual을 매일 비교했습니다

저는 Sewing Factory에서 Daily Production Quantity를 받아 계획과 비교했습니다.

예를 들어 Plan이 5,000pcs인데 Actual이 4,800pcs라면 하루의 차이는 200pcs입니다.

하루 정도라면 다음 날 회복할 수도 있습니다.

하지만 계속 4,000pcs만 나온다면 이야기가 달라집니다.

하루 1,000pcs의 Gap이 10일 지속되면 단순 계산으로 10,000pcs의 차이가 됩니다.

대량 Order에서는 이런 작은 Daily Gap이 마지막에 큰 Quantity Shortage가 될 수 있습니다.

그래서 문제가 커진 뒤 확인하는 것보다 작은 차이가 반복되고 있는지를 빨리 발견하는 것이 중요했습니다.

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12. 필요한 경우 Sewing Line을 추가했습니다

현재 Capacity로 Delivery를 맞추기 어렵다고 판단되면 Factory와 추가 Line을 협의했습니다.

예를 들어 현재 4개 Line으로 부족하다면 Factory에 추가 Capacity가 있는지 확인하고 가능한 경우 Line을 더 배정하도록 조정할 수 있습니다.

하지만 Line을 추가한다고 모든 문제가 즉시 해결되는 것은 아닙니다.

추가 Line에서도 첫 제품의 SPEC을 확인해야 합니다.

작업자들이 Style을 이해해야 합니다.

Quality가 동일하게 유지되어야 합니다.

Cutting에서도 추가 Line이 사용할 충분한 Quantity를 공급해야 합니다.

따라서 Capacity를 늘리는 것과 Production을 안정시키는 것은 같은 의미가 아니었습니다.

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Quality Issue가 발생했을 때

13. Quality 문제는 속도보다 원인을 먼저 봐야 했습니다

QC에서 문제가 발견됐다고 하겠습니다.

Skipped Stitch가 반복됩니다.

SPEC이 Tolerance를 벗어납니다.

Stain이 발견됩니다.

Shade Difference가 있습니다.

Label Sewing이 좋지 않습니다.

이런 상황에서 단순히 검사 인원을 늘리는 것만으로는 근본적인 해결이 되지 않습니다.

어디서 문제가 발생했는지 확인해야 합니다.

특정 Sewing Line에서 반복되는가?

특정 작업에서 발생하는가?

특정 Fabric Lot에서만 나타나는가?

작업방법의 문제인가?

문제를 발생시키는 원인을 찾아야 이후 생산수량에서 같은 Defect를 줄일 수 있습니다.

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14. 저는 QC Technician은 아니었지만 QC를 이해해야 했습니다

제 업무는 Factory에서 모든 제품을 직접 검사하는 QC Inspector 역할은 아니었습니다.

하지만 Production Coordinator로서 QC의 기본은 알아야 했습니다.

저는 Factory QC Personnel이 AQL을 기본 Framework로 정기적인 교육을 받도록 요청했고, 저 역시 생산관리를 위해 필요한 QC 내용을 공부했습니다.

Sewing에서는 SPI, Skipped Stitch, Seam 문제 등을 확인했고 Fabric에서는 Defect, Stain, Shade, Pin Hole, Leg Twist나 Skewness 같은 부분을 이해해야 했습니다.

제가 생산했던 제품에서는 SPI 10~12가 사용되는 경우가 있었지만, 이것 역시 모든 티셔츠에 동일하게 적용되는 절대 기준이라는 의미는 아닙니다.

Buyer Specification과 Style에 따라 확인해야 하는 항목이었습니다.

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15. 문제가 있는 제품을 계속 생산하는 것이 가장 위험했습니다

Quality Issue가 반복되고 있는데 Schedule이 급하다는 이유로 Production을 계속하면 Quantity는 늘어날 수 있습니다.

하지만 Good Quantity가 늘어나는 것이 아닐 수도 있습니다.

오늘 10,000pcs를 생산했더라도 2,000pcs를 Repair해야 한다면 Production Report의 10,000이라는 숫자만 보고 안심할 수 없습니다.

결국 Buyer에게 보낼 수 있는 Shippable Good Quantity가 중요합니다.

그래서 심각한 Quality 문제가 반복될 경우에는 원인을 수정한 뒤 Production을 안정시키는 것이 장기적으로 더 빠를 수도 있었습니다.

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Quantity Shortage가 발생했을 때

16. Packing 단계에서 마지막 숫자가 드러났습니다

Production이 거의 끝났다고 생각했는데 Packing 단계에서 PO Quantity와 실제 Good Quantity가 맞지 않는 경우가 생길 수 있습니다.

Cutting에서는 충분했다고 생각했습니다.

Sewing Production Report도 Quantity가 나왔습니다.

하지만 QC에서 Reject나 Repair가 발생합니다.

Print Defect가 생길 수도 있습니다.

Packing 과정에서 Size별 Actual Quantity를 확인하면 부족분이 보일 수 있습니다.

그래서 저는 Packing을 단순히 Polybag에 제품을 넣고 Carton에 담는 마지막 작업으로 생각하지 않았습니다.

PO와 실제 출고수량을 최종 확인하는 중요한 단계였습니다.

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17. Size별 Quantity가 중요했습니다

전체 PO가 100,000pcs이고 완성수량도 100,000pcs라고 해서 반드시 PO가 완성된 것은 아닙니다.

Buyer가 주문한 Size Breakdown과 맞아야 합니다.

S는 부족하고 XL이 많이 남는다면 Total Quantity만 맞는다고 해결되는 것이 아닙니다.

Color도 마찬가지입니다.

따라서 Final Packing에서는 Style, Color, Size별 Quantity를 확인해야 했습니다.

이 숫자를 기준으로 Final Invoice와 Packing List를 준비하고 Buyer에게 실제 Shipping Quantity를 알려야 했습니다.

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18. 부족수량이 있으면 Makeup Production을 검토했습니다

최종 Good Quantity가 PO보다 부족하면 Makeup Production이 필요할 수 있습니다.

하지만 이때 또 하나의 생산이 시작됩니다.

Fabric이 남아 있는가?

추가 Fabric이 필요한가?

Cutting이 가능한가?

Sewing Line을 다시 사용할 수 있는가?

Print를 다시 해야 하는가?

Packing Material이 있는가?

언제 완성할 수 있는가?

몇 장의 부족수량 때문에 다시 여러 공정을 움직여야 할 수도 있습니다.

그래서 처음부터 Quantity Control을 정확하게 하는 것이 중요했습니다.

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19. Makeup Quantity는 Freight 문제까지 연결됐습니다

제가 담당했던 Bulk Production에서는 Ocean Shipment가 기본인 경우가 많았습니다.

그런데 Main Shipment 후 부족수량을 Makeup해서 보내야 하면 기존 Ocean Schedule을 이용하기 어려운 상황이 생길 수 있습니다.

Buyer가 빠른 Delivery를 요구하면 Air Shipment가 필요할 수도 있습니다.

그러면 Freight Cost가 크게 달라집니다.

처음에는 몇 장의 Quantity Shortage였던 문제가

Makeup Production → 추가 작업 → Delivery Delay → Air Freight → Margin 감소

로 이어질 수 있습니다.

이것이 제가 생산관리에서 Quantity를 중요하게 생각했던 이유입니다.

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문제가 여러 개 동시에 발생했을 때

20. 하나씩 보는 것이 아니라 연결해서 봐야 했습니다

Production에서 어려운 상황은 문제가 하나만 있을 때보다 여러 문제가 연결될 때였습니다.

Fabric이 이틀 늦습니다.

그 때문에 Cutting이 늦게 시작합니다.

Sewing Line 투입이 늦어집니다.

Buyer Delivery Date는 그대로입니다.

공장은 Production Speed를 높이려고 합니다.

그러다가 Quality 문제가 증가합니다.

Good Quantity가 부족해집니다.

Makeup이 필요합니다.

이렇게 하나의 Delay가 여러 문제로 이어질 수 있습니다.

Production Coordinator가 각 공정을 따로 보면 전체 상황을 놓칠 수 있습니다.

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21. 가장 먼저 막힌 곳을 찾았습니다

이런 상황에서는 저는 전체 Flow를 다시 봤습니다.

Yarn → Knitting → Dyeing → Cutting → Sewing → Printing → QC → Packing → Shipping

현재 가장 큰 Bottleneck이 어디인가?

다음 공정이 기다리고 있는 이유가 무엇인가?

그 문제를 해결하면 전체 Production이 다시 움직이는가?

이렇게 생각해야 했습니다.

예를 들어 Sewing Line을 추가해도 Fabric이 부족하다면 효과가 없습니다.

QC 인원을 늘려도 Sewing에서 Good Quantity가 나오지 않는다면 해결되지 않습니다.

따라서 현재 가장 중요한 Bottleneck을 찾는 것이 우선이었습니다.

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22. 숫자로 문제를 보면 판단하기 쉬워졌습니다

저는 Production Management에서 숫자를 중요하게 생각했습니다.

현재 PO Quantity.

Cutting Quantity.

Sewing Quantity.

Good Quantity.

Packing Quantity.

Balance Quantity.

Daily Capacity.

남은 Production Days.

이 숫자를 함께 놓으면 현재 상황이 더 명확하게 보입니다.

예를 들어 Balance가 30,000pcs이고 실제 Daily Good Output이 5,000pcs라면 Sewing만 단순 계산했을 때 약 6일의 생산이 더 필요합니다.

그 뒤 Printing, QC, Packing이 필요하다면 실제 Shipment까지는 더 많은 시간이 필요할 수 있습니다.

이렇게 계산해야 현실적인 판단을 할 수 있었습니다.

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23. Trouble Shooting에서도 Communication이 중요했습니다

지난 글에서 Buyer Communication을 설명했습니다.

Production Trouble Shooting에서도 Communication은 빠질 수 없습니다.

Factory와는 현재 문제와 해결방법을 이야기해야 합니다.

Internal Team에는 Cost와 Schedule 영향을 알려야 합니다.

필요하다면 Buyer에게도 상황을 설명하고 Approval이나 Decision을 받아야 합니다.

하지만 저는 Communication보다 먼저 정확한 정보가 있어야 한다고 생각했습니다.

Production Coordinator가 상황을 정확히 모르는데 여러 사람에게 연락부터 하면 오히려 혼란이 커질 수 있습니다.

그래서

Fact → Impact → Solution → Communication

이라는 순서를 중요하게 생각했습니다.

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24. 문제 해결 후에는 다시 확인해야 했습니다

문제를 해결하기 위한 Action을 했다고 일이 끝나는 것은 아닙니다.

Sewing Line을 추가했습니다.

그렇다면 실제 Daily Output이 올라갔는지 확인해야 합니다.

Quality Issue를 수정했습니다.

그렇다면 이후 생산된 제품에서 같은 Defect가 줄었는지 확인해야 합니다.

Fabric을 추가 생산했습니다.

그렇다면 Makeup Quantity를 충분히 만들 수 있는지 확인해야 합니다.

Schedule을 변경했습니다.

그렇다면 새로운 날짜가 실제로 가능한지 계속 확인해야 합니다.

Action보다 중요한 것은 Action의 결과였습니다.

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25. 같은 문제가 반복되면 관리방법을 바꿔야 했습니다

한 번의 실수는 발생할 수 있습니다.

하지만 같은 문제가 계속 반복된다면 단순한 실수라고 보기 어렵습니다.

Requirement Calculation이 계속 틀린다면 계산과 검수방법을 다시 봐야 합니다.

Sewing Daily Output이 항상 과대평가된다면 다음 Order의 Capacity Plan을 현실적인 Actual 기준으로 잡아야 합니다.

Shade Issue가 반복된다면 Cutting 전 Shade Control을 더 강화해야 합니다.

Packing에서 Quantity Shortage가 계속 발견된다면 앞 단계부터 Quantity Tracking을 개선해야 합니다.

Production 경험이 쌓인다는 것은 문제를 많이 겪는다는 의미만은 아니었습니다.

같은 문제를 다음 Production에서는 조금 더 일찍 발견하고 예방할 수 있게 되는 것이 경험이라고 생각합니다.

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26. 대량생산에서는 작은 문제가 작은 금액으로 끝나지 않았습니다

100pcs 생산에서 몇 장의 차이와 300,000pcs 생산에서 작은 Percentage의 차이는 의미가 다릅니다.

대량 Order에서는 작은 Calculation Error, 작은 Fabric Loss 차이, 작은 Daily Output 부족도 누적되면 큰 숫자가 됩니다.

그래서 제가 큰 Order의 Yarn Requirement와 Work Instruction을 준비할 때는 저를 포함해 약 세 단계로 검토했던 경험이 있습니다.

한 번의 계산 오류가 회사의 큰 Loss로 연결될 수 있었기 때문입니다.

Production Coordinator에게 꼼꼼함이 필요한 이유였습니다.

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27. 빨리 해결하는 것보다 제대로 해결하는 것이 중요했습니다

Production 문제가 발생하면 모두가 급해집니다.

Factory도 급합니다.

Production Coordinator도 급합니다.

Buyer도 Delivery가 걱정됩니다.

하지만 급하다고 확인 없이 결정을 내리면 더 큰 문제가 생길 수 있습니다.

Sewing을 무리하게 빠르게 진행해서 Quality가 떨어질 수 있습니다.

Fabric Shortage 원인을 확인하지 않고 추가 생산해서 같은 부족이 반복될 수 있습니다.

Delivery를 맞추겠다고 무리한 날짜를 약속했다가 다시 변경해야 할 수도 있습니다.

그래서 제가 경험을 통해 배운 것은 단순했습니다.

빠르게 움직이되, 확인 없이 움직이지 않는다.

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28. 좋은 Production Coordinator는 문제가 없는 사람이 아니었습니다

25년 동안 Production Management 업무를 하면서 수많은 Production을 경험했습니다.

문제가 전혀 없는 Order만 있었던 것은 아닙니다.

오히려 Production에서는 크고 작은 문제가 계속 발생할 수 있습니다.

중요한 것은 문제가 발생했을 때 어떻게 대응하는가였습니다.

문제를 빨리 발견하는가?

정확한 Fact를 확인하는가?

Cost, Quantity, Quality, Delivery에 미치는 영향을 판단하는가?

가장 중요한 Bottleneck을 찾는가?

Factory와 현실적인 Solution을 만드는가?

Buyer에게 필요한 내용을 정확하게 설명하는가?

그리고 해결 후 결과를 다시 확인하는가?

저는 이런 과정이 Production Coordinator의 실력을 보여준다고 생각합니다.

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제가 25년 동안 문제를 해결하면서 만든 기본 순서

지금까지의 경험을 하나의 흐름으로 정리하면 저는 Production Problem이 발생했을 때 다음과 같이 생각했습니다.

1단계 — 문제를 정확하게 확인한다.

추측보다 Actual Data를 먼저 봅니다.

2단계 — 원인을 찾는다.

문제가 발견된 공정과 문제가 시작된 공정이 같은지 확인합니다.

3단계 — 영향을 계산한다.

Cost, Quantity, Quality, Delivery 중 무엇에 영향을 주는지 봅니다.

4단계 — 우선순위를 정한다.

현재 Production 전체를 막고 있는 Bottleneck이 무엇인지 확인합니다.

5단계 — 가능한 해결방법을 찾는다.

추가 Fabric, Capacity 조정, Sewing Line 추가, Rework, Makeup Production 등 현실적으로 가능한 Option을 검토합니다.

6단계 — 필요한 사람과 Communication한다.

Factory, Internal Team, Buyer와 필요한 정보를 공유하고 결정이 필요한 사항을 협의합니다.

7단계 — 실행한다.

결정된 Solution을 실제 Production에 적용합니다.

8단계 — 결과를 확인한다.

Daily Report와 Quality, Quantity, Schedule을 다시 확인합니다.

9단계 — 다음 Production에 반영한다.

같은 문제가 반복되지 않도록 Requirement, Work Instruction, Capacity Plan이나 관리방법을 수정합니다.

이것이 제가 경험을 통해 만들어온 Production Trouble Shooting의 기본 흐름이었습니다.

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Production Coordinator는 결국 문제와 숫자 사이에서 답을 찾는 사람이었습니다

Production Management는 계획표를 만드는 것으로 끝나는 업무가 아니었습니다.

계획과 Actual이 달라지는 순간부터 진짜 관리가 시작되는 경우가 많았습니다.

Fabric이 부족합니다.

Sewing이 늦습니다.

Quality 문제가 생깁니다.

Quantity가 부족합니다.

Delivery가 위험합니다.

이럴 때 Production Coordinator는 단순히 Factory를 재촉하는 사람이 되어서는 안 된다고 생각했습니다.

현재 숫자를 확인하고,

원인을 찾고,

전체 Production Flow를 보고,

가장 중요한 문제부터 해결하고,

필요한 사람과 정확하게 Communication해야 했습니다.

그리고 항상 마지막에는 같은 질문으로 돌아왔습니다.

PO Quantity를 약속한 Quality로, 약속한 날짜까지, 회사가 감당할 수 있는 Cost 안에서 완성할 수 있는가?

저에게 Production Trouble Shooting은 문제를 없애는 특별한 기술이 아니었습니다.

문제가 발생했을 때 생산 전체를 다시 연결해서 정상적인 흐름으로 돌려놓는 Production Management의 기본 업무였습니다.

그리고 이런 경험이 하나씩 쌓이면서 다음 Order에서는 문제가 발생하기 전에 위험을 조금 더 빨리 볼 수 있게 됐습니다.

저는 그것이 25년 동안 Production Coordinator로 일하면서 얻은 가장 중요한 경험 중 하나라고 생각합니다.

다음 글에서는 문제 해결과 자연스럽게 이어지는 T&A(Time and Action)와 Production Schedule 관리를 다뤄보겠습니다. PO를 받은 뒤 Ship Date에서 거꾸로 계산해 Fabric, Sample, Cutting, Sewing, Printing, QC와 Packing 일정을 어떻게 연결해서 봐야 하는지 실제 생산관리 관점에서 정리하겠습니다.