티셔츠 몇 센트 차이가 왜 중요할까? 10만 장 생산에서 배운 Cost와 Margin 관리

티셔츠 한 장의 5센트, 정말 작은 돈일까요?

의류 생산에서 Cost를 처음 접했을 때는 티셔츠 한 장당 몇 센트의 차이가 그다지 커 보이지 않을 수 있습니다.

$0.03, $0.05 또는 $0.10.

한 장만 놓고 보면 아주 작은 금액입니다.

하지만 제가 Production Coordinator로 일하면서 관리했던 Order는 한두 장을 만드는 일이 아니었습니다. Style에 따라 수만 장이 움직였고, 큰 Order에서는 10만 장에서 30만 장 정도의 수량을 관리해야 하는 경우도 있었습니다.

그때부터 몇 센트는 전혀 다른 숫자가 됩니다.

예를 들어 단순 계산으로 한 장에 $0.05의 차이가 있다고 가정해 보겠습니다.

100,000장을 생산하면 $5,000입니다.

300,000장이면 $15,000입니다.

이 계산은 복잡한 Costing 공식이 아닙니다.

하지만 Production Coordinator가 왜 몇 센트의 차이를 그냥 지나칠 수 없는지를 가장 쉽게 보여줍니다.

저는 25년 넘게 Garment/T-Shirt Production Management 업무를 하면서 좋은 생산관리자는 Schedule만 보는 사람이 아니라 숫자를 볼 줄 알아야 한다고 생각하게 됐습니다.

그리고 그 숫자의 시작이 Cost였습니다.

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1. Costing은 가격표를 만드는 작업이 아니었습니다

제가 담당했던 Full Package Production에서는 Buyer로부터 Tech Pack과 필요한 자료를 받은 뒤 Costing을 진행했습니다.

Cost를 계산할 때는 단순히 Sewing Factory에서 “한 장에 얼마입니다”라는 Quote를 받아 Buyer에게 전달하는 방식이 아니었습니다.

제가 확인해야 했던 항목은 많았습니다.

Yarn Price가 있습니다.

Fabric Production Cost가 있습니다.

Style별 Consumption이 있습니다.

Sewing Labor가 있습니다.

Screen Printing이 있다면 Print Cost가 추가됩니다.

Main Label, Care Label, Hangtag, Factory Label과 같은 Trims도 들어갑니다.

Polybag과 Carton 같은 Packing Material도 필요합니다.

Ocean 또는 Air 등 Freight도 고려해야 합니다.

그리고 회사가 사업을 지속하기 위해 필요한 Margin도 있습니다.

이 항목들을 모두 합쳐야 실제 제품의 Cost 구조를 볼 수 있었습니다.

그래서 저는 Costing을 단순히 숫자를 더하는 작업이라고 생각하지 않았습니다.

한 장의 티셔츠가 만들어져 Buyer에게 전달될 때까지 어떤 비용이 발생하는지를 생산 전에 미리 그려보는 과정에 더 가까웠습니다.

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2. Cost를 잘 계산하려면 생산과정을 알아야 했습니다

Costing을 잘하려면 Excel이나 계산기를 잘 사용하는 것만으로는 부족했습니다.

실제 Production Process를 이해해야 했습니다.

예를 들어 Fabric Cost를 계산하려면 Fabric Price만 알아서는 안 됩니다.

Style의 Consumption을 알아야 합니다.

Size Breakdown에 따라 필요한 Fabric Quantity가 달라질 수 있습니다.

원사에서 Fabric을 생산한다면 Knitting과 Dyeing 과정에서 발생할 수 있는 Loss도 고려해야 합니다.

Screen Printing 역시 단순히 “Print 있음”이라고 적는 것으로 끝나지 않았습니다.

Artwork 조건이나 Color 수, 사용되는 Technique 등에 따라 Print Factory Quote가 달라질 수 있었습니다.

Packing도 마찬가지였습니다.

Individual Polybag인지, 다른 Packing Condition인지에 따라 Material과 작업조건이 달라질 수 있습니다.

결국 Costing을 제대로 하려면 Yarn부터 Shipping까지 전체 Production을 이해해야 했습니다.

제가 Production Coordinator가 숫자를 알아야 한다고 생각했던 이유입니다.

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3. 가장 싼 원단이 반드시 가장 낮은 Cost를 만드는 것은 아니었습니다

Cost를 낮추려면 가장 싼 Fabric을 찾으면 된다고 생각하기 쉽습니다.

하지만 실제 Production에서는 그렇게 단순하지 않았습니다.

Fabric Price가 조금 저렴하더라도 Buyer가 요구하는 Weight나 Width, Shrinkage, Torque 등의 조건을 제대로 맞추지 못하면 Production에서 다른 문제가 생길 수 있습니다.

특히 Width는 Marker Efficiency와 연결됩니다.

제가 Fabric을 관리할 때는 Pattern을 Fabric Width 안에 배치해 Marker를 만들고 원단 사용효율을 확인했습니다.

Fabric 단가는 싸지만 Width 때문에 Consumption이 증가한다면 실제 Garment 한 장에 들어가는 Fabric Cost는 예상보다 높아질 수 있습니다.

반대로 단가가 조금 높더라도 생산 안정성이 좋고 필요한 Specification을 안정적으로 맞출 수 있다면 전체 Production Cost 측면에서는 더 유리할 수도 있습니다.

그래서 저는 Unit Price 하나만 보고 Cost를 판단하지 않았습니다.

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4. Consumption의 작은 차이가 큰 Order에서는 큰 숫자가 됐습니다

Fabric은 티셔츠 Cost에서 매우 중요한 부분입니다.

따라서 Style Consumption 계산이 잘못되면 전체 Cost에도 영향을 줄 수 있습니다.

한 장에 필요한 Fabric Quantity의 차이는 작아 보입니다.

하지만 그 작은 차이에 100,000pcs 또는 300,000pcs를 곱하면 필요한 Fabric Quantity가 크게 달라질 수 있습니다.

Fabric이 많이 필요하면 Yarn도 더 필요합니다.

Dyeing Quantity도 달라집니다.

그리고 Fabric Cost 전체가 변합니다.

반대로 Consumption을 너무 낮게 계산해 Cost를 낮춰놓으면 실제 Production에서 Fabric이 부족해질 위험이 있습니다.

제가 Costing과 Production을 따로 보지 않았던 이유입니다.

Costing에서 계산한 숫자는 나중에 실제 Fabric과 Garment가 되어 돌아옵니다.

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5. Yarn을 너무 적게 주문해도 문제이고 너무 많이 주문해도 문제였습니다

이전 글에서 Yarn Requirement를 계산했던 경험을 설명했습니다.

PO Quantity를 Style별로 확인하고 Size별 Consumption을 계산한 뒤 Color별 필요한 Fabric Quantity를 산출했습니다.

그리고 제가 당시 생산에서 사용했던 Loss 기준 등을 반영해 Yarn Requirement를 계산했습니다.

이 과정에서 Yarn을 부족하게 주문하면 Fabric 부족으로 이어질 수 있습니다.

그러면 Cutting Quantity가 부족해지고 최종 PO Quantity를 채우지 못할 수 있습니다.

반대로 필요 이상으로 Yarn을 많이 주문하면 어떻게 될까요?

남은 Yarn이나 Fabric이 Inventory로 남을 수 있습니다.

결국 회사의 돈이 재고에 묶입니다.

따라서 Production Coordinator에게 좋은 계산은 단순히 “부족하지 않게 많이 주문하는 것”이 아니었습니다.

필요한 Quantity를 가능한 한 정확하게 계산하는 것이 중요했습니다.

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6. Sewing Cost가 싸다고 무조건 좋은 Factory는 아니었습니다

여러 Factory를 비교하면 당연히 Sewing Cost가 눈에 들어옵니다.

한 장에 몇 센트라도 싼 Factory를 사용하면 큰 Order에서는 상당한 금액을 절약할 수 있습니다.

하지만 저는 생산관리 업무를 하면서 가장 싼 Factory가 항상 가장 좋은 선택은 아니라는 것을 경험했습니다.

가격이 낮아도 Sewing Quality가 안정적이지 않다면 Rework가 증가할 수 있습니다.

SPEC 문제가 반복될 수도 있습니다.

Production Capacity가 부족해 Schedule을 맞추지 못할 수도 있습니다.

QC에서 Defect가 많이 나오면 Good Quantity가 부족해질 수 있습니다.

그러면 Makeup Production이 필요할 수도 있습니다.

처음에는 Sewing에서 몇 센트를 절약했는데 Production 마지막에는 더 큰 비용을 지불하는 상황이 생길 수 있습니다.

그래서 Factory를 볼 때는 Cost와 함께 Quality, Capacity, Delivery Reliability도 봐야 했습니다.

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7. Print Cost도 Artwork 하나만 보고 결정되지 않았습니다

Screen Printing이 들어가는 Graphic T-shirt에서는 Print Cost도 중요했습니다.

제가 Costing을 진행할 때 Print Factory의 Quote를 확인했고 Artwork의 조건과 Color 수, 적용되는 방식 등을 고려했습니다.

Waterbase나 Plastisol 같은 Screen Printing 방식도 있었고 Style에 따라 Embroidery 같은 Decoration이 사용되는 경우도 있었습니다.

저는 전문 Print Technician이 아니었습니다.

Ink Formula를 만들거나 Screen을 직접 제작하는 역할도 아니었습니다.

하지만 Production Coordinator로서 Print 조건이 바뀌면 Cost도 달라질 수 있다는 것은 알아야 했습니다.

Costing 때의 Artwork와 실제 Production Artwork가 달라졌다면 기존 Cost가 여전히 맞는지 확인할 필요가 있었습니다.

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8. PO가 Costing 조건과 달라지는 경우도 있었습니다

Cost를 확정하고 Buyer에게 가격을 제시했다고 모든 것이 그대로 진행되는 것은 아니었습니다.

실제 PO를 받았을 때 처음 Costing했던 조건과 다른 부분이 생기는 경우가 있었습니다.

Quantity가 달라질 수도 있습니다.

Style 조건이 바뀔 수도 있습니다.

Print나 Packing 조건이 달라질 수도 있습니다.

그 변경 때문에 추가비용이 발생한다면 그냥 넘어갈 수 없었습니다.

저는 Buyer에게 변경사항을 알리고 필요한 경우 Upcharge를 요청했습니다.

Buyer가 추가가격을 받아들이면 변경된 Cost로 진행할 수 있습니다.

하지만 Buyer가 기존 Price를 유지해 달라고 요구하는 경우도 있었습니다.

그럴 때 제가 혼자 마음대로 결정할 수는 없었습니다.

회사 내부의 최종 결정권자에게 상황을 보고하고 기존 가격으로 진행할지 판단해야 했습니다.

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9. Buyer에게 몇 센트를 이야기하는 것은 생각보다 어려웠습니다

Buyer 입장에서도 Cost는 매우 중요합니다.

Factory는 몇 센트를 올려야 한다고 생각하지만 Buyer는 몇 센트를 내려달라고 요청할 수 있습니다.

특히 대량 Order에서는 Buyer 역시 몇 센트가 전체 Purchase Amount에 큰 차이를 만든다는 것을 알고 있습니다.

그래서 Cost Negotiation은 단순히 숫자를 주고받는 일이 아니었습니다.

왜 Cost가 달라졌는지를 설명할 수 있어야 했습니다.

Fabric이 바뀌었는지,

Artwork 조건이 달라졌는지,

Packing Requirement가 변경됐는지,

Quantity가 달라져 기존 Cost 구조를 유지하기 어려운지,

이런 내용을 이해해야 Buyer와 대화할 수 있었습니다.

제가 Buyer Communication과 Costing을 서로 떨어진 능력으로 보지 않았던 이유입니다.

숫자를 이해해야 숫자를 설명할 수 있었습니다.

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10. 5센트의 Upcharge를 포기하면 실제로 얼마일까요?

여기서 다시 몇 센트의 의미를 생각해 보겠습니다.

예를 들어 Production Condition이 변경되어 한 장에 $0.05의 추가비용이 발생했다고 가정해 보겠습니다.

Buyer가 Upcharge를 받아들이지 않고 회사가 기존 Price로 진행하기로 결정한다면 어떻게 될까요?

100,000pcs라면 단순 계산으로 $5,000입니다.

300,000pcs라면 $15,000입니다.

물론 실제 회사 손익은 다른 여러 비용과 조건까지 함께 계산해야 하므로 이 숫자가 그대로 최종 손실이라는 뜻은 아닙니다.

하지만 몇 센트를 양보한다는 결정이 대량 Order에서는 어느 정도 규모의 금액이 될 수 있는지는 보여줍니다.

그래서 저는 작은 Cost Difference라도 Quantity를 곱해서 생각했습니다.

Production에서는 항상 Per Piece Cost × Order Quantity를 함께 봐야 했습니다.

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11. 그렇다고 모든 몇 센트를 Buyer에게 요구할 수는 없었습니다

실제 Business는 계산식만으로 움직이지 않습니다.

Buyer와의 관계도 있습니다.

시장 가격도 있습니다.

경쟁 Factory도 있습니다.

회사가 전략적으로 해당 Order를 유지해야 할 이유도 있을 수 있습니다.

그래서 Cost가 조금 증가했다고 모든 경우에 무조건 Upcharge를 받을 수 있는 것은 아니었습니다.

Buyer가 기존 가격을 요구하고 회사가 Business 관계나 다른 조건을 고려해 받아들이는 경우도 있었습니다.

중요한 것은 Production Coordinator가 그 결정을 혼자 내리는 것이 아니라 Cost Difference를 정확하게 계산해 회사가 판단할 수 있도록 정보를 제공하는 것이었습니다.

숫자를 숨기고 Production을 시작하면 나중에 실제 Margin이 줄어든 이유를 알기 어렵습니다.

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12. Cost를 낮추는 것과 Margin을 지키는 것은 같은 말이 아니었습니다

처음에는 Cost를 낮추면 Margin이 좋아진다고 생각할 수 있습니다.

기본적으로 맞는 방향입니다.

하지만 실제 Production에서는 한 가지 조건이 더 필요합니다.

낮춘 Cost가 Quality와 Delivery를 무너뜨리지 않아야 합니다.

Sewing Factory를 바꿔 한 장에 $0.05를 줄였다고 해보겠습니다.

그런데 Defect가 증가합니다.

Rework가 발생합니다.

Production이 늦어집니다.

Main Shipment를 놓칩니다.

Makeup Quantity를 Air로 보내야 합니다.

그러면 처음 절약했던 $0.05보다 더 큰 비용이 발생할 수도 있습니다.

그래서 제가 생각하는 Cost Management는 가장 싼 가격을 찾는 일이 아니었습니다.

필요한 품질과 납기를 유지하면서 불필요한 Cost를 줄이는 것이었습니다.

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13. Quality 문제는 결국 Cost 문제로 돌아왔습니다

QC 글에서도 설명했지만 Quality 문제는 QC Department 안에서 끝나지 않습니다.

Sewing Defect가 많으면 Repair가 필요합니다.

Fabric Defect가 많으면 사용할 수 있는 Good Quantity가 줄어듭니다.

Screen Printing에 문제가 있으면 Rework가 필요할 수 있습니다.

SPEC 문제가 반복되면 이미 생산된 Quantity를 다시 확인해야 할 수도 있습니다.

이 모든 작업에는 Labor와 시간이 들어갑니다.

Production Coordinator 입장에서는 Quality 문제를 보면 동시에 Cost를 생각해야 했습니다.

Quality가 나빠지면 Cost가 올라갈 수 있습니다.

그래서 처음부터 좋은 Quality를 만드는 것이 장기적으로는 Cost를 지키는 방법이기도 했습니다.

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14. Delivery 문제 역시 Cost와 연결됐습니다

Production Delay가 발생하면 가장 먼저 Schedule 문제가 보입니다.

하지만 Schedule만의 문제는 아닙니다.

Main Ocean Shipment에 맞추지 못하면 다음 Shipment를 기다려야 할 수도 있습니다.

Buyer의 Required Date 때문에 기다릴 수 없다면 다른 운송방법을 검토해야 할 수도 있습니다.

제가 실제 생산에서 경험했던 것처럼 Main Quantity는 Ocean으로 보내고 부족한 Makeup Quantity를 나중에 Air로 보내는 상황도 있었습니다.

Air Freight가 발생하면 처음 Costing에서 계획했던 Freight와 실제 Cost가 달라질 수 있습니다.

즉,

Delivery Delay → Shipping Method Change → Additional Cost → Margin 감소 가능성

으로 연결될 수 있습니다.

그래서 Production Schedule 관리 역시 Cost Management의 일부였습니다.

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15. 몇 센트를 아끼려다 더 큰 돈을 쓰지 않는 것이 중요했습니다

Production에서 Cost Reduction은 필요합니다.

Buyer도 경쟁력 있는 가격을 원하고 Factory도 Profit을 만들어야 하기 때문입니다.

하지만 무조건 싼 선택을 반복하면 문제가 생길 수 있습니다.

Fabric Quality를 지나치게 낮춰서는 안 됩니다.

Sewing Capacity가 부족한 Factory에 무리하게 Order를 넣어서도 안 됩니다.

필요한 QC Process를 줄여서도 안 됩니다.

Packing Material을 Buyer Requirement보다 임의로 낮출 수도 없습니다.

제가 생각하는 좋은 Cost Reduction은 불필요한 낭비를 줄이는 것이었습니다.

Fabric Consumption을 정확하게 계산합니다.

Marker Efficiency를 높입니다.

불필요한 Rework를 줄입니다.

Production Schedule을 정확하게 관리합니다.

Makeup Production을 최소화합니다.

Air Freight가 발생하지 않도록 Delivery를 관리합니다.

이런 것들이 실제 Production에서 Margin을 지키는 방법이었습니다.

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16. Fabric Width를 잘 잡는 것도 Cost 관리였습니다

Fabric Width는 기술적인 Specification처럼 보이지만 Cost와 직접 연결될 수 있습니다.

Marker를 만들 때 Pattern Pieces를 Fabric Width 안에 배치합니다.

Width가 적절해야 원단을 효율적으로 사용할 수 있습니다.

제가 Production을 관리할 때도 Marker Efficiency를 확인해 Fabric 사용량을 줄일 수 있는 Width를 찾는 것이 중요했습니다.

Fabric Price만 낮추는 것이 Cost Reduction이 아닙니다.

같은 Fabric Price라도 Consumption을 줄일 수 있다면 Garment 한 장의 Fabric Cost가 달라질 수 있습니다.

이런 부분은 Costing Sheet의 숫자만 보고서는 알기 어렵습니다.

실제 Production을 알아야 찾을 수 있는 Cost였습니다.

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17. Loss도 무조건 줄인다고 좋은 것은 아니었습니다

제가 당시 생산에서 Yarn Requirement를 계산할 때 Knitting과 Dyeing 과정의 Loss를 반영했습니다.

그 수치를 너무 높게 잡으면 필요 이상의 Yarn을 주문할 수 있습니다.

반대로 너무 낮게 잡으면 Production 중 Fabric이 부족해질 위험이 있습니다.

그래서 Loss를 무조건 낮추는 것이 목표는 아니었습니다.

실제 Factory와 Fabric의 생산조건을 고려해 현실적인 Quantity를 계산해야 했습니다.

제가 사용했던 Loss 수치는 당시의 Fabric과 Factory 조건을 바탕으로 한 작업기준이었으며 모든 생산에 동일하게 적용되는 절대적인 기준은 아닙니다.

Cost를 낮추려고 현실보다 낮은 Loss를 적용하면 Costing Sheet에서는 숫자가 좋아 보일 수 있습니다.

하지만 Production에서 Fabric Shortage가 발생하면 그 숫자는 의미가 없어집니다.

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18. Inventory도 보이지 않는 Cost였습니다

Yarn이나 Fabric을 많이 주문하면 Production Shortage의 위험은 줄어들 수 있습니다.

하지만 남는 자재는 어떻게 될까요?

다른 Style에서 사용할 수 없는 특별한 Color나 Fabric이라면 Inventory로 남을 수 있습니다.

회사는 이미 그 Yarn과 Fabric에 돈을 지불했습니다.

하지만 Garment로 만들어 Buyer에게 판매하지 못한다면 자금이 재고에 묶입니다.

그래서 저는 “부족하면 안 되니까 넉넉하게 주문하자”는 방식도 좋은 Production Management라고 생각하지 않았습니다.

Shortage Risk와 Excess Inventory Risk 사이의 균형이 필요했습니다.

이 균형을 잡기 위해 Consumption과 Loss 계산을 여러 번 확인했습니다.

특히 10만~30만 장 규모의 Order에서는 작은 계산 오류도 큰 Material Quantity로 확대될 수 있기 때문입니다.

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19. Production Coordinator는 Profit을 생각해야 했습니다

제가 Production Coordinator 업무를 하면서 중요하게 생각했던 것 중 하나가 있습니다.

내가 관리하는 Order가 회사에 얼마나 남는지를 생각해야 한다는 것입니다.

PO를 제시간에 출고했다고 해서 무조건 좋은 Production이라고 할 수는 없습니다.

예상보다 Fabric을 많이 사용했습니다.

Rework가 많이 발생했습니다.

Overtime이 증가했습니다.

Makeup Production을 했습니다.

Air Freight까지 사용했습니다.

그래도 Delivery Date는 맞출 수 있습니다.

하지만 회사의 Profit은 처음 예상했던 것과 크게 달라질 수 있습니다.

그래서 Production Coordinator는 Schedule뿐 아니라 Cost를 알아야 했습니다.

제가 Production Management를 단순한 일정관리라고 생각하지 않는 이유입니다.

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20. Costing에서 예상한 Margin과 실제 Margin은 달라질 수 있었습니다

Order를 시작하기 전에는 Costing을 통해 예상 Cost와 Margin을 계산합니다.

하지만 이것은 어디까지나 계획입니다.

실제 Production을 시작하면 여러 변수가 생깁니다.

Fabric Yield가 예상과 다를 수 있습니다.

Defect가 생길 수 있습니다.

Production Efficiency가 떨어질 수 있습니다.

Schedule이 늦어질 수 있습니다.

Shipping 방법이 달라질 수 있습니다.

따라서 Production Coordinator가 해야 할 일은 처음 Costing한 숫자를 기억하고 실제 생산이 그 범위 안에서 움직이는지 계속 확인하는 것이었습니다.

Costing은 시작점이고 Shipping이 끝나야 실제 결과가 보였습니다.

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21. 제가 Buyer Meeting에서도 Cost를 생각했던 이유

Buyer Meeting에서는 단순히 현재 Order만 이야기하지 않았습니다.

새로운 Fabric이나 Print Technique을 제안하면서 다음 Order를 만들기 위한 대화도 했습니다.

새로운 제품을 제안할 때도 Cost를 생각해야 합니다.

아무리 좋은 Fabric과 Print Technique이라도 Buyer가 원하는 Target Price와 너무 멀다면 실제 Order로 이어지기 어려울 수 있습니다.

반대로 Price만 맞추려고 Quality나 Product Value를 지나치게 낮추면 Buyer가 원하는 제품이 아닐 수 있습니다.

그래서 Buyer Meeting, Product Development와 Costing 역시 서로 연결되어 있었습니다.

좋은 제품을 제안하면서도 실제로 생산 가능한 Cost를 함께 생각하는 것이 중요했습니다.

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22. Buyer와 Factory 사이에서 숫자를 연결하는 사람이 필요했습니다

Buyer는 원하는 Product와 Price, Delivery를 이야기합니다.

Fabric Mill은 Fabric Price와 Production Condition을 이야기합니다.

Sewing Factory는 Labor와 Capacity를 이야기합니다.

Print Factory는 Artwork 조건과 Print Quote를 이야기합니다.

Shipping에서는 Freight와 Schedule이 있습니다.

각각의 업체는 자신의 영역을 봅니다.

하지만 Production Coordinator는 이 숫자를 하나의 Order 안에서 연결해야 했습니다.

Fabric에서 $0.03이 바뀝니다.

Sewing에서 $0.02가 바뀝니다.

Print에서 $0.04가 추가됩니다.

Packing에서 또 Cost가 달라집니다.

각각은 작은 숫자지만 모두 합치고 Order Quantity를 곱하면 큰 금액이 됩니다.

그래서 저는 Cost를 전체로 보는 습관이 중요하다고 생각했습니다.

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23. 숫자를 모르면 문제의 크기도 알기 어렵습니다

생산 중 문제가 발생했다고 가정해보겠습니다.

“Fabric이 조금 더 들어갔습니다.”

이 말만으로는 문제의 크기를 알기 어렵습니다.

Garment당 얼마나 더 들어갔는지,

몇 장을 생산하는지,

추가 Fabric Cost가 얼마인지,

남은 Margin 안에서 감당할 수 있는지,

이런 숫자를 알아야 판단할 수 있습니다.

Production Coordinator가 숫자를 알아야 하는 이유는 Accountant가 되기 위해서가 아닙니다.

생산문제의 크기를 판단하기 위해서였습니다.

$500의 문제인지,

$5,000의 문제인지,

$50,000까지 확대될 수 있는 문제인지 알아야 회사가 적절한 결정을 할 수 있습니다.

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24. 좋은 Costing보다 더 중요한 것은 좋은 Cost Management였습니다

정확한 Costing은 매우 중요합니다.

하지만 저는 현장에서 Costing을 잘하는 것만큼 Cost를 끝까지 관리하는 것이 중요하다고 배웠습니다.

처음 계산은 정확했습니다.

그런데 Fabric을 과다 사용합니다.

Rework가 계속 발생합니다.

Production이 늦습니다.

Air Freight가 발생합니다.

그렇다면 좋은 Costing Sheet를 만들었다고 해서 회사의 Margin이 지켜지는 것은 아닙니다.

Costing은 예상입니다.

Cost Management는 실제 Production입니다.

그래서 Production Coordinator가 Costing 이후에도 Fabric, Sewing, Printing, QC, Packing과 Shipping을 계속 봐야 했습니다.

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25. 제가 25년 동안 Cost를 보면서 배운 기준

Production에서 Cost를 낮추는 방법은 많습니다.

하지만 제가 가장 중요하게 생각하게 된 것은 단순합니다.

싼 것을 찾는 것이 아니라 낭비되는 돈을 찾는 것입니다.

잘못된 Consumption은 낭비입니다.

과도한 Material Order도 낭비가 될 수 있습니다.

불량으로 발생하는 Rework도 Cost입니다.

잘못된 Production Planning 때문에 발생하는 Overtime도 Cost입니다.

Schedule을 놓쳐 발생하는 Air Freight도 Cost입니다.

잘못된 Packing 때문에 다시 작업하는 것도 Cost입니다.

이런 Cost는 처음 Buyer에게 Quote를 제출할 때는 보이지 않을 수 있습니다.

하지만 Production이 시작되면 실제 돈이 됩니다.

그래서 제가 생각하는 Cost Management는 단순한 가격협상이 아니었습니다.

생산과정에서 발생할 수 있는 불필요한 손실을 줄이는 일이었습니다.

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결국 몇 센트보다 중요한 것은 전체 Production이었습니다

처음 질문으로 돌아가 보겠습니다.

티셔츠 한 장의 몇 센트 차이가 정말 중요할까요?

네. 대량생산에서는 중요합니다.

$0.05 × 100,000pcs는 $5,000이고,

$0.05 × 300,000pcs는 $15,000입니다.

하지만 25년 동안 Production을 관리하면서 제가 배운 것은 여기서 한 단계 더 나아갑니다.

몇 센트를 줄이는 것만 생각하면 안 됩니다.

그 몇 센트를 줄인 결과 Quality가 나빠지거나 Production이 늦어져 더 큰 비용이 발생한다면 좋은 Cost Management가 아닙니다.

Fabric Cost를 봐야 합니다.

Consumption을 봐야 합니다.

Sewing과 Print Cost를 봐야 합니다.

Packing과 Freight를 봐야 합니다.

Quality를 봐야 합니다.

Quantity를 봐야 합니다.

Delivery를 봐야 합니다.

그리고 마지막으로 회사에 무엇이 남는지를 봐야 합니다.

제가 Production Management에서 계속 사용했던 생각을 다시 적어보면 다음과 같습니다.

Cost + Quantity + Quality + Delivery → Margin

이 다섯 단어는 서로 따로 떨어져 있지 않았습니다.

Cost를 지나치게 줄이면 Quality가 흔들릴 수 있습니다.

Quality가 나빠지면 Quantity가 부족해질 수 있습니다.

Quantity가 부족하면 Delivery가 늦어질 수 있습니다.

Delivery를 맞추기 위해 Air Freight를 사용하면 Cost가 올라갑니다.

그리고 그 결과가 Margin에 나타납니다.

그래서 Production Coordinator에게 가장 중요한 능력 중 하나는 한 장의 몇 센트를 보는 동시에 전체 Order를 볼 수 있는 것이라고 저는 생각합니다.

다음 글에서는 Cost와 함께 제가 가장 자신 있게 관리했던 또 하나의 분야인 Production Schedule을 이야기해보겠습니다.

PO를 받은 순간부터 Delivery Date를 거꾸로 계산하고, Fabric·Sample·Cutting·Sewing·Printing·QC·Packing이 서로 늦어지지 않도록 어떻게 관리했는지, 그리고 Daily Production Report와 Capacity를 왜 중요하게 봤는지 실제 경험을 중심으로 정리하겠습니다.